Эффективность организации складывается из «эффективностей» каждого отдельного сотрудника. Управлять эффективностью сотрудников можно через воздействие на факторы, от которых она зависит. Таких факторов довольно много, но на некоторые из них работодатель воздействовать не может, например, невозможно воздействовать на возраст, стаж, личные цели сотрудников. Однако существуют три фактора, которые подлежат оценке и управлению со стороны компании, стремящейся к эффективности.

1. Индивидуальная результативность сотрудника

Например, для секретаря результативность заключается в соблюдении стандартов работы, в неукоснительном выполнении поручений… Для директора по производству результативность — это выполнение плана производства, брак, не выходящий за принятые рамки, и низкий процент несчастных случаев… Для генерального директора — EBITDA, выполнение проектов, двигающих организацию вперед, и т.д.

2. Профессиональные компетенции

Уровень профессиональной квалификации имеет прямое воздействие на эффективность работы. Например, на эффективность работы секретаря влияет в том числе навык работы с компьютерными программами и офисной техникой — чем лучше навык, тем быстрее и с меньшим количеством ошибок совершается работа. К профессиональным навыкам директора по производству относятся понимание бизнеса и производства, знание технологий… Генеральный директор с точки зрения профессионализма должен понимать управленческую и финансовую отчетность и т.п. Все эти специальные знания и навыки имеют название — профессиональные компетенции — и являются вторым фактором, влияющим на эффективность сотрудника.

3. Корпоративные и/или лидерские компетенции 

Корпоративные и лидерские компетенции являются так называемыми «мягкими» факторами, которые формируют управленческую и корпоративную культуру компании. Эффективность людей в компании напрямую зависит от корпоративной культуры. Один и тот же менеджер с его стилем руководства может быть успешным в регламентированной организации с четкой дисциплиной и абсолютно неуспешным в компании, где многое зависит от персоналий, их лидерства, а строгих правил почти не существует. Подбор и развитие сотрудников и руководителей, способных быть успешными в конкретной управленческой культуре, всегда было и остается особенно актуальным для крупных компаний — им нужны люди, на которых можно делать ставку сегодня и «растить» на управленческие позиции в будущем.

Зачем нужна комплексная оценка?

Управлять можно только тем, что измеряешь, — это известная максима. Управлять эффективностью можно через измерение и последующую работу с факторами, которые на нее влияют. Часто компании внедряют системы, основанные только на одном факторе или двух. Например, измеряется индивидуальная результативность сотрудников — это можно делать через систему управления по целям (УПЦ) или систему ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Конечно, здесь вспоминаются труды Нортона и Каплана, которые предлагают «сбалансированный» подход к оценке результативности, или иначе — и количественные, и качественные КПЭ, относящиеся к различным аспектам деятельности. И этот подход неплохо работает для КПЭ уровня компании. Но практика показывает, что для «сбалансированного» измерения индивидуальной результативности сотрудника необходимо разрабатывать и оценивать слишком большое количество индикаторов (20-30 КПЭ на одну позицию). Проблема отделения индивидуального вклада сотрудника от внешних обстоятельств и успехов команды до сих пор не разрешена. Тем не менее измерение результативности через УПЦ или КПЭ как нельзя лучше подходит для цели вознаграждения. И проблема разделения на индивидуальные и коллективные результаты в этом случае не мешает, а наоборот, идет на пользу — нужно ли платить бонус человеку, если лично он молодец, но компания или подразделение убыточны? Или заплатить только за личный вклад, а часть премии, относящуюся к коллективным показателям, не выплачивать?

Количество личных КПЭ в реально действующих сегодня системах управления результативностью (3-5 на одну позицию на год) оптимально для определения вознаграждения, принятия некоторых кадровых решений. Но это количество и конечный характер показателей (процент брака, EBITDA) зачастую не позволяют ответить на ключевой вопрос — как именно влиять на то, чтобы их достигал конкретный сотрудник?

Еще одна проблема, связанная с результативностью, — постановка целевых значений. Насколько напряженными получаются целевые значения? Идет ли менеджер на поводу у подчиненного, занижая для него планку? Или наоборот, он задирает планку? Некоторые коллеги придерживаются мнения, что система КПЭ или УПЦ — целиком объективные инструменты. Я вынужден сказать, что обе системы лишь претендуют на объективность (у первой она чуть выше, чем у второй), хотя это безусловно лучшее из имеющегося на данный момент.

Рассмотрим ситуацию, где одним из КПЭ секретаря (обычно, конечно же, секретарю не ставят КПЭ) является % выполненных в срок поручений. Целевая планка равняется 70%. Измеряя только выполнение КПЭ, секретарю можно платить вознаграждение, но при этом мы не сможем дать ответ на вопрос, как повысить его результативность. А как быть в случае, если в 30% не выполненных в срок поручений вошли самые важные, а 70% выполнения относятся к рутинным заданиям? Если же оценивать профессиональные компетенции, например, навык работы в excel, навык копирования, сканирования документов, владение телефонным этикетом, использование внутренних баз данных и т.п., то можно увидеть, на выполнение каких поручений секретарь тратит слишком много времени и почему. «Сбоить» могут и «мягкие» факторы — не выстроены отношения с коллегами, недостаток организованности и аккуратности, что также влияет на скорость и качество работы. Наличие профессиональных и корпоративных компетенций позволяет совершенствоваться, не прибегая к десяткам или даже сотням целей и КПЭ. Выявление пробелов в профессиональных и корпоративных (мягких) компетенциях дает возможность работать над повышением эффективности сотрудника.

Как оценивать?

В отношении каждого фактора (результативность, профессиональные и корпоративные компетенции) существуют подходы к разработке и внедрению.

Результативность

УПЦ, или Управление по целям — более гибкая система, требующая меньше времени на внедрение, чем система КПЭ. Менеджеры значительно вовлечены в процесс постановки целей и оценки результатов, а далее в обсуждение результатов и генерацию выводов. С другой стороны, этот подход более субъективен, чем система КПЭ. Система КПЭ более жесткая, показатели индивидуальной результативности, как правило, следуют из стандартов для вышестоящих бизнес-подразделений. Доля участия менеджеров в процессе меньше, чем в УПЦ, и за счет этого повышается объективность системы. Но зачастую менеджеры, понимая, что от них мало зависит, начинают формально относиться к процессу, перестают обсуждать результаты, искать решения проблем, что негативно сказывается на работе над эффективностью. У обеих систем есть свои сильные стороны и недостатки.

Профессиональные компетенции

Профессиональные компетенции оценить довольно трудно. Основная сложность заключается в том, что подчиненные зачастую являются техническими экспертами, а руководитель — управленец.

Тем не менее для оценки профессиональных компетенций компании используют метод 180 градусов (самооценка и оценка руководителя). Минус этого инструмента заключается в большой субъективности, а плюс в том, что в процессе оценки люди понимают суть компетенций, профессиональных требований к своей должности. Кроме того, между руководителем и подчиненным возможен диалог, обсуждение оценок, и этот диалог, эта дискуссия связаны с профессиональным развитием, и как следствие — с повышением эффективности.

Другой, более объективный метод оценки профкомпетенций — профессиональные тесты. Если профессиональный тест валиден и надежен, то он хорошо измеряет профессиональные знания, а если тест содержит практические ситуации, а не только вопросы, то и профессиональные навыки. Минус тестирования заключается в высокой трудоемкости разработки и быстром устаревании. На основании результатов хорошего теста можно принимать решения, связанные с обучением и развитием сотрудника, решения о повышении грейда (причем не только в системе квалификационных грейдов*, ведь и в классических грейдах есть шкала с уровнем профессиональных навыков). Кроме стандартных тестовых вопросов и ситуаций на бумаге возможно использовать элементы e-learning — визуальные средства для постановки тестовой задачи. Подобное профессиональное тестирование (тренажер, полигон) распространено, например, в авиации и в некоторых других отраслях.

Ассессмент-центр (АЦ) не является оптимальным методом для оценки профкомпетенций. В таком АЦ от наблюдателей требуется слишком много: они должны хорошо разбираться в предметной области, иными словами, для оценки необходимо оторвать от работы лучших экспертов по теме, а это порой невозможно. Тем не менее в арсенале методов «ЭКОПСИ Консалтинг» есть АЦ для оценки профкомпетенций в области HR — только потому, что мы сами являемся экспертами в этой области.

Есть еще один инструмент оценки, о котором стоит поговорить, — чек-листы. Чек-листы можно применять только для отдельных профессий, например, торговых представителей (менеджер ходит на визит вместе с представителем и отмечает проявления его профессиональных знаний и навыков). Этот инструмент имеет ряд ограничений даже для небольшого числа профессий, которым подходит. Объем проявления знаний и навыков в конкретных рабочих ситуациях не всегда равняется реальному объему знаний и навыков сотрудника — что-то подходит к конкретной ситуации, а какие-то компетенции для пользы дела в конкретной ситуации проявлять не нужно.

Корпоративные и/или лидерские компетенции

Корпоративные и лидерские компетенции удобно оценивать через наблюдения за поведением человека. Методы, которые позволяют оценить поведение, — это методы 90, 180 и 360 градусов. Все большее число компаний их применяет. Но не надо забывать, что такая оценка является восприятием, а каждый руководитель воспринимает людей по-своему (даже имея единые компетенции для оценки). Один ценит «горящие глаза», а другой — исполнительность. Самооценка тоже не унифицирована: кто-то точно себя понимает и оценивает, кто-то завышает оценку, считая, что от этого зависит зарплата или карьера, а кто-то свою оценку занижает.

В применении подобных методов очень большую роль играет опыт. Компании, которые используют опросы 360 градусов в течение последних 50-ти лет, и компании, которые внедряют инструмент впервые, существенно различаются. При длительном (корректном) использовании у людей вырабатывается понимание процесса и его последствий, умение адекватно использовать результаты оценки. В таких компаниях сотрудники знают, что на основе результатов не будут приниматься резкие кадровые решения, оценки будут использоваться, например, для дальнейшего обучения и развития. Руководители ответственно подходят к оценке компетенций своих людей. Абсолютно другая история про компанию, которая первый год запускает опрос, — что бы она ни делала, первые 2-3 года уходят на то, чтобы люди поняли критерии, оценили уровень критичности каждого руководителя, «проверили инструмент на прочность». Но при этом оценки не должны складываться в стол, их необходимо обсуждать. На основе результатов нельзя принимать кадровые решения, поскольку это не данные более-менее объективной оценки, а результаты опроса. Метод 360 градусов подходит для «достиженческих» компаний, где сформирована скорее поощрительная, чем наказательная культура. Для более авторитарных структур возможна только оценка методом 90 градусов (от руководителя к подчиненному).

Самым валидным и надежным методом оценки компетенций является ассессмент-центр. Суть АЦ и подобных инструментов** основывается на системе «испытаний», которые даются человеку. Среди испытаний — индивидуальные задания, кейсы, ролевые игры и дискуссии. Специально обученные эксперты сводят наблюдения в единый формат и привязывают к компетенциям. Процедура достаточно объективная, во-первых, за счет методики, а во-вторых, за счет вовлечения профессиональных экспертов-наблюдателей.

Будущее в области оценки корпоративных и лидерских компетенций по методу 90, 180 или 360 градусов связано с более корректным и последовательным внедрением этих инструментов, обучением менеджеров тому, как оценивать и как использовать результаты. В отношении АЦ мы идем по пути технологизации процесса, использования виртуальных и дистанционных технологий.

Зачем оценивать комплексно?

Во-первых, наличие этих трех векторов в оценке (результативность, профессионализм, корпоративные / лидерские компетенции) позволяет реально управлять эффективностью людей. Компания знает, как выглядит результат деятельности сотрудника с точки зрения достижения целей или КПЭ. Компания знает, почему сотрудник не достигает тех или иных целей и показателей, а также знает, что нужно совершенствовать, чтобы достигать более высоких результатов. Ответы на эти вопросы лежат в области совершенствования профессиональных и корпоративных компетенций.

Во-вторых, при использовании комплексной оценки появляется больше оснований для объективных, взвешенных кадровых решений, например, продвижения сотрудника в кадровый резерв. Нельзя продвигать только по фактору индивидуальной результативности, так как многие высокорезультативные сотрудники находятся на пике своих возможностей и не будут успешными в другой среде, на другой должности. Комплексная оценка позволяет увидеть, в какой области лежит потенциал сотрудника.

*Квалификационные грейды – система ранжирования, в которой уровень, значимость присваивается конкретному сотруднику на основе оценки его роли в компании, квалификации и результативности в исполнении данной роли. Этим квалификационные грейды отличаются от позиционных грейдов, описывающих уровень, значимость конкретных должностей в организации без учета того, кто занимает эти должности

**Ассессмент-центр (АЦ), и «АЦ подобные» инструменты оценки компетенций (АЦ-лайт, кейс-тестинг) характеризуются использованием индивидуальных и групповых упражнений и заданий, как письменных, так и устных, моделирующих различные ситуации деятельности оцениваемых сотрудников. Другая важная характеристика данной группы методов – наличие процедуры экспертного наблюдения и сведения / интеграции оценок по компетенциям, выставляемых экспертами в процессе такого наблюдения