Великий и ужасный инноватор Герман Греф делает благое дело для многострадальной России: он будоражит ум российского чиновника и управленца, склонный к лености и консервативности. Еще недавно правила управления казались незыблемыми: нарисуй оргструктуру, четко раздели ответственность, отмерь полномочия, разработай стратегию, внедри системы, перестань трогать рычаги управления своими охочими порулить руками, сядь спокойно на вершине иерархии и наблюдай, как отстроенная организационная машина планомерно движется к обозначенной стратегической цели. Примерно так выглядит ведение бизнеса в классическом смысле — то, что описывается емким английским словом run. Однако Герман Оскарович сказал: иерархическая четко структурированная организация не способна к инновациям — она проиграет; чтобы держаться на гребне волны и развиваться, организация должна быть текучей, гибкой, изменчивой. Отладив машину — построив run-организацию, вы теперь должны все сломать: превратить ее в change-организацию. Это взбудоражило начальников отделов и лишило сна министров. Слово agile, до недавнего времени знакомое только передовым программистам, стало обсуждаться в каждой компании. Управленцы сбиты с толку и обескуражены: они строили-строили run-машину — не достроили: машина скрипит, вместо автопилота (или хотя бы руля) гаечный ключ на рулевой колонке — но все же едет; и тут вдруг предлагается машину разобрать вовсе, встать на собачью упряжку и отправиться покорять Северный полюс. А кто же грузы возить будет?

Этот исключительно практический вопрос я недавно обсуждал с директором одной крупной производственной компании. Он несколько лет выстраивал системное управление производством — и вот теперь совет директоров требует, чтобы весь коллектив включился в создание продуктовых и технологических инноваций... Директор боится, что у людей зайдет ум за разум: кто же будет выпускать стандартную продукцию?

Друзья-управленцы, начальники отделов и министры, у этой задачи есть решение: можно совместить run и change и стимулировать инновации, не портя машину. Для этого нужно использовать островной подход к изменениям.

Шаг первый: создайте рядом с основной частью компании остров инноваций. Можете назвать его бизнес-инкубатором или лабораторией инноваций, а можете так и оставить просто «островом». Возьмите на этот остров по-настоящему творческих людей. Их можно найти на рынке, а можно (и предпочтительно) разыскать внутри компании. Методики, позволяющие оценить творческие способности и измерить совместимость человека с change-культурой, уже разработаны. Это будут ершистые, нестандартные, трудные в управлении люди, таких не засунешь в иерархическую структуру — но это и не нужно: у вас будет неиерархический agile-остров, основанный на сетевых принципах управления. Даже офисное пространство для такого острова должно быть организовано нестандартно.

Итак, машина продолжает работать: операционисты обслуживают клиентов, сварщики варят трубы, менеджеры планирует, ставят цели и контролируют — а рядом появился остров, где все вверх дном — где «кошечки захрюкали, уточки заквакали», где танцуют единороги, а менеджеров вообще нет.

Вы боитесь, что остров уплывет от материка и инновации никогда не будут внедрены? Правильно боитесь. И потому нужен...

...шаг второй: постройте мост между островом и материком. Мостом должны стать инновационные проекты, в которые включены как сотрудники инновационного острова, так и люди с материка. Это очень естественный шаг: инновации требуют технологической экспертизы, а такая экспертиза чаще всего находится в основной машине.

Проектная форма управления — зона ближайшего развития людей из классических иерархических структур. Проект — это не стопроцентная сеть: в нем есть определенная иерархия — но в то же время временный статус команды обеспечивает существенно большую гибкость и не дает иерархическим связям закостенеть. Включив производственников в проект на часть их рабочего времени, вы организуете в их жизни остров инноваций. Пусть 80% времени они по-прежнему работают внутри «машины» в культуре правил, где нет инноваций, а есть порядок и эффективность, — зато 20% времени они проводят на острове, попадая на этот период в иную офисную среду, иную культуру (творческую культуру согласия) и иную систему управления. Тут от них требуется не соблюдение стандартов, а творчество, основанное на их экспертизе. Внутри проекта течет совершенно иная жизнь — но она ограничена рамками проекта и потому не разрушает работу машины. Запустив инновационные проекты, мы добиваемся удивительного результата: к большому острову добавляются маленькие островки внутри отдельных людей. Мы выстраиваем жизнь технологического эксперта по образцу жизни всей компании: у него есть материк — процессная работа на производстве — и локализованный остров — участие в проекте.

Участие в островных инновациях постепенно будет изменять мышление материковых людей. Со временем количество островов может увеличиться, доля инновационной проектной работы в рабочей жизни сотрудников машины дорастет с 20 до 50% — и они неизбежно начнут применять элементы инновационного подхода к управлению в своей текущей операционной работе. Остров и материк не разрушат друг друга, но, будучи прочно связаны мостом, обеспечат и эффективное run, и революционное change внутри одной организации.

Читать статью на сайте газеты Ведомости