Согласно данным ежегодного Всероссийского мониторинга вовлеченности, который компания «ЭКОПСИ» проводит уже 14 лет, вовлеченность персонала в 2024 году снизилась на 3 п.п. и составила 64 п.п. (против 67 п.п. в 2023 году). Составляя индекс вовлеченности, эксперты анализируют три основных блока: увлеченность работой, инициативу и приверженность компании. Помимо этих глобальных факторов, каждый сотрудник ежедневно попадает в рабочую среду с определенной структурой, иерархией, и коллективом, а также со множеством других условий. Поэтому при исследовании вовлеченности эксперты дополнительно оценивают организационные индикаторы — 15 факторов, влияющих на восприятие сотрудниками своей работы и работодателя. Именно они формируют общую удовлетворенность сотрудников и являются основными инструментами поддержки и развития вовлеченности. Невозможно заставить людей любить свою компанию, но можно создать среду, способствующую раскрытию потенциала, проявлению инициативы, осознанию смысла в работе и обеспечивающую предсказуемость и прозрачность процессов.

Удовлетворенность ≠ вовлеченность

Часто возникает путаница между двумя понятиями — удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Несмотря на их близость, это принципиально разные индикаторы, и подмена одного другим способна серьезно исказить выводы исследования. Удовлетворенность не коррелирует напрямую с эффективностью: сотрудник может быть вполне доволен, но при этом не проявлять инициативы и работать формально; или наоборот —быть недоволен какими-то аспектами, но демонстрировать высокую продуктивность. Вовлеченность же — это не просто «довольство» условиями труда, а глубокая эмоциональная и поведенческая приверженность сотрудника своей работе и компании. Вовлеченность подразумевает осознанное стремление достигать целей компании, инициативу, готовность брать на себя ответственность и ощущение смысла в своей деятельности. Это именно тот драйвер, который приводит к росту эффективности.

В рамках нашей практики мы не усредняем индикаторы, а изучаем влияние каждого показателя на вовлеченность, используя многолетние данные и статистические модели. Это позволяет делать обоснованные выводы.

Как считается индекс удовлетворенности

По каждому из факторов (например, «условия труда», «карьера», «атмосфера и коллеги») эксперты рассчитывают индекс удовлетворенности как разницу между долей позитивных и негативных ответов, получая число в диапазоне от +100 (все полностью удовлетворены) до –100 (все крайне недовольны). Кроме того, компании могут сопоставить свои показатели по разным индикаторам с отраслевыми бенчмарками. Важно! Нельзя вычислять среднее значение по всем показателям удовлетворенности и называть его уровнем вовлеченностью. Зато стоит оценивать влияние отдельных индикаторов на вовлеченность и делать на основе этих данных полезные выводы о том, что в компании стоит поддерживать, а что — корректировать.

Итоги исследования факторов удовлетворенности в 2024 году

Топ-5 факторов, влияющих на вовлеченность

Вовлеченность сотрудников не возникает в вакууме. На то, как чувствуют себя люди, влияет множество факторов — от уровня оплаты труда до отношений с коллегами, от эффективности бизнес-процессов до удобства шкафчиков в раздевалке. По итогам исследования вовлеченности 2024 года эксперты «ЭКОПСИ» выделили пять показателей, оказывающих наибольшее влияние на этот вовлеченность. Разумеется, в каждой компании набор приоритетных факторов может отличаться, однако обобщенные результаты указывают руководителям и HR-специалистам на ключевые «болевые точки». С высокой долей вероятности именно эти факторы существенно влияют на вовлеченность и в вашей организации, а, управляя ими, можно повысить ее уровень.

Значимость фактора (или степень влияния) — показатель, демонстрирующий взаимосвязь между отдельным вопросом и итоговым уровнем вовлеченности. С помощью регрессионного анализа можно понять и посчитать, как одна величина зависит от другой. Таким образом получается, что чем выше значимость фактора в таблице, тем сильнее изменится общий уровень вовлеченности при улучшении показателей по нему.

Таблица 1. Топ-5 факторов, влияющих на вовлеченность

Источник: Всероссийский мониторинг вовлеченности персонала, «ЭКОПСИ», 2024

1. Ценности компании

Очень высокий уровень влияния оказали вопросы, связанные с ценностями компании: оба вопроса о ценностях вошли в топ-5 самых влиятельных индикаторов. Сотрудники демонстрируют низкий уровень вовлеченности, если цели и ценности компании не согласуются с их личными ценностями и жизненными принципами. Кроме того, важно не только знать ценности компании, но и искренне принимать их и следовать им. Если ценности отвечают этим требованиям, корпоративная культура и рабочая среда воспринимаются как настоящие, а не навязанные сверху.

2. Частота бесполезных совещаний

Сотрудники существенно более вовлечены, если реже сталкиваются с излишними встречами. Как правило, совещания — явный признак неэффективных бизнес-процессов. Люди раздражаются, когда их вовлекают в бессмысленные собрания и так называемую «monkey job» (работу ради видимости деятельности). В таких условиях бесполезные совещания подрывают чувство значимости и продуктивности, что негативно сказывается на вовлеченности.

3. Понимание карьерных перспектив

Люди вовлечены, когда четко понимают, по каким критериям принимаются кадровые решения: что нужно делать и каким быть, чтобы расти. Прозрачность и логичность карьерного роста важнее, чем просто количество открытых вакансий.

4. Открытая коммуникация с руководством

Возможность свободно высказывать предложения и быть услышанным — ключевой фактор вовлеченности. Когда сотрудники чувствуют, что их мнение действительно влияет на принятие решений, это укрепляет их связь с компанией.

Тренды 2024 года: что улучшилось и что ухудшилось

Помимо ежегодного анализа топ-5 факторов вовлеченности, эксперты отслеживают, какие показатели удовлетворенности меняются сильнее всего. Динамика может быть как положительной, так и отрицательной. Положительные тренды означают, что за год сотрудники заметили улучшения и поставили компании более высокие оценки. Отрицательные указывают на рост напряженности в той или иной сфере. Анализ этих трендов помогает руководителям увидеть области, требующие особого внимания, — именно они могут стать причиной снижения вовлеченности и эффективности, привести к выгоранию или даже к уходу сотрудников.

Позитивные тренды

Сотрудники российских компаний отмечают, что системы оплаты труда улучшились, а карьерные перспективы стали яснее.

Материальная мотивация. Компании стали более прозрачно выстраивать зарплатные политики, упорядочивать схемы бонусов и больше внимания уделять эффективности вознаграждений. Однако общий индекс «возможности заработать больше» все еще остается относительно низким по сравнению с другими показателями. Это вполне типичная проблема не только для российского рынка, но и для большинства стран — людям всегда кажется, что они зарабатывают недостаточно и хотят получить больше. Компании вынуждены работать в этом направлении, поскольку конкуренция за таланты на рынке труда очень жесткая.

Карьера. Увеличение числа открытых вакансий и понятные критерии перевода и продвижения позволили лояльным сотрудникам увидеть реальные перспективы роста. Участники исследования отметили: эффективный сотрудник может достигать значимых успехов как в карьере, так и в увеличении собственного дохода. Это дает мотивацию вкладываться в дополнительные задачи и развивать проактивность. Кроме того, когда сотрудники видят примеры карьерного роста коллег, это формирует у них доверие к компании и стимулирует проявлять инициативу. Расширение карьерных возможностей благоприятно влияет на доверие и приверженность организации, особенно в условиях кризиса и неопределенности.

Таблица 2. Вопросы с наибольшей позитивной динамикой

Источник: Всероссийский мониторинг вовлеченности персонала, «ЭКОПСИ», 2024

Негативные тренды

Негативных трендов, к сожалению, больше. Сильнее всего сотрудников беспокоят социальный пакет и условия труда – видя альтернативы на рынке труда, они становятся более требовательны к текущему работодателю.

Социальный пакет. Финансовые возможности компаний не безграничны. В выборе — гонка зарплат или соцпакеты, часто выбирают первое, поэтому финансирование ДМС, корпоративных выездов и улучшение офисов было заморожено. Сотрудники потеряли ожидаемые льготы, что вызвало чувство обмана и несоблюдение психологического контракта между ними и работодателем. При этом на рынке появляются предложения с лучшим социальным пакетом, и сотрудники начинают повышать ожидания к своим текущим работодателям.

Условия труда. Многие сотрудники отмечают серьезное ухудшение рабочих условий и дефицит необходимых ресурсов, что связано с урезанием бюджетов на обновление офисов и оборудования. Например, ряд компаний приостановил капитальные ремонты и замену техники, поскольку в современной рыночной ситуации выгоднее вложить деньги в депозиты, чем инвестировать в рабочее пространство. Если раньше люди мирились с некоторыми неудобствами, то теперь стали более критичными: «Почему у конкурента есть эргономичные столы, а у нас нет?» При этом неудобства на рабочем месте нередко становятся одним из основных катализаторов профессионального выгорания.

Топ-менеджмент. Тренд на повышение требований к работодателю напрямую связан с более пристальным вниманием сотрудников к выполнению руководством и компанией в целом своих обязательств. Опытные руководители, пережившие не один кризис, никогда не уменьшают объем коммуникации и не скрывают информацию даже в самые тяжелые времена. Сотрудники готовы многое простить и понять, если чувствуют, что руководство открыто с ними общается и честно объясняет, почему сейчас не может выполнить те или иные обязательства. Открытая коммуникация помогает снизить уровень тревоги.

Таблица 3. Вопросы с наибольшей негативной динамикой

Источник: Всероссийский мониторинг вовлеченности персонала, «ЭКОПСИ», 2024

В условиях «рынка работника» отчетливо проявляются несколько тенденций. Во-первых, компании стали бережно относиться к карьере ключевых сотрудников: предлагают индивидуальные траектории развития, демонстрируют реальные примеры горизонтального и вертикального продвижения и используют карьерное планирование как инструмент удержания талантов. Во-вторых, работодатели точнее настраивают системы вознаграждения, привязывая бонусы и премии к конкретному вкладу и прозрачным KPI, а не к усредненным показателям. Эти изменения уже находят отклик у сотрудников, что подтверждают результаты исследования.

В то же время люди все чаще замечают, что социальный пакет стагнирует или сокращается, а альтернативные предложения на рынке выглядят привлекательнее. Одновременно растут требования к условиям труда — от эргономики рабочих мест и технологичности оборудования до ясности внутренних коммуникаций. Сотрудники ищут смысл, понятные правила игры и комфортную атмосферу, поэтому четкое распределение обязанностей, открытость руководства и эффективные бизнес-процессы, включая сокращение непродуктивных встреч, становятся ключевыми факторами в конкуренции за таланты.