Родился в 1974 году в Новосибирске. Закончил Институт инженеров водного транспорта по специальности организация работы флота. С 1996 года работает в области управления персоналом. Управленческую карьеру начал в Сибакадембанке (сейчас входит в группу МДМбанк). В 1997 году организовал первый HR-клуб в Новосибирске. С 2006 года работает в «ЭКОПСИ Консалтинг». Прошел путь от консультанта до ведущего консультанта. Лучший консультант согласно внутреннему рейтингу «ЭКОПСИ» за 2008 год по объему биллинга. Руководил и принимал участие в проектах по разработке КПЭ и системы управления эффективностью, системы грейдов, созданию организационной структуры для крупных российских компаний, является одним из соавторов Типологии организаций 4F. 1 января 2011 возглавил практику внутри направления «Управление организационной эффективностью».

Женат, воспитывает двух дочерей.

Твои проекты, как, впрочем, проекты любого хорошего консультанта, действительно разнообразны, причем как по тематике, так и по типу компаний-заказчиков. Чем на самом деле тебе интересно заниматься?

Самые интересные проекты получаются, когда человек, выступающий заказчиком, действительно хочет и готов решить бизнес-задачу, изменить и улучшить бизнес. Тогда появляется истинный драйв и готовность сделать по-настоящему полезный для бизнеса результат. Приведу яркий пример. Мы реализовывали большой проект по созданию системы управления эффективностью, включающий в себя создание организационной структуры, систем: КПЭ, премирования, грейдов и нормирования численности. Первые полтора года проект шел формально —документы утверждались, но в компании ничего не изменялось. Потом на должность HR-директора был принят энергичный, нацеленный на результат человек, который стал реальным заказчиком нашего проекта. После этого работа в корне изменилась, например, мы предлагаем вариант решения задачи и получаем ответ: «Нет, ребята, это все классно выглядит, но это не сработает в нашей компании». Или, наоборот, он предлагает дополнительные параметры системы, а мы ему говорим: «Да, это очень важное дополнение, но оно делает систему очень сложной для внедрения». А нам отвечают: «Я умру, но внедрю», и действительно внедряет. В результате этот проект превратился из «формального» в проект, который положил начало качественному изменению бизнеса. Именно такие проекты я считаю «ВАУ»-проектами. Это возможно только тогда, когда заказчику нужен не формальный отчет, а результат, который будет реально изменять людей, организацию, бизнес-результат.

Понятно, что вовлеченность заказчика создает «ВАУ»-эффект. Какие задачи для тебя содержательно интересны?

Самая интересная и вместе с тем самая сложная для меня задача, когда генеральный директор или директор по персоналу задает вопрос: что я могу сделать, чтобы значимо увеличить эффективность своей команды? Что мне нужно для этого изменить: уточнить цели, создать эффективную систему мотивации, по-другому распределить ответственность, изменить стиль управления или что-то еще? Я считаю, что при таком запросе не может быть единственно правильного решения, подходящего к любой ситуации, и, к сожалению, не существует пока технологии, позволяющей выбрать верный подход. Пока такой выбор находится в области искусства. Система 4 F — это только первый шаг на пути создания такой технологии. Мы только в самом начале пути.

Почему это так важно?

Мое мнение, что на показатели компании больше всего влияют проекты, трансформирующие менеджмент, делающие его живым, активным, смелым, вовлеченным в бизнес. В кризис такие команды быстро принимают решения, «режут» затраты, «выстреливают» новыми продуктами. В период стабильности на рынке такая топ-команда показывает сверх-результаты, выдает интересные идеи. На этапе роста рынка они умудряются опережать рост в два и более раз.

Чем будет заниматься практика, лидером которой ты станешь с 2011 года?

В «ЭКОПСИ» не принято окончательное решение о специализации практик, но мне лично интересно сконцентрироваться на повышении эффективности управленческих команд. Можно выделить несколько ключевых направлений развития практики:

1. Целеполагание управленческих команд, начиная от фасилитации стратегических сессий до создания системы стратегических целей и распределения ответственности за их достижение между членами управленческой команды.
2. Организационная структура — создание таких решений, которые помогают управленческой команде эффективно взаимодействовать в текущей работе и быстро находить оптимальные решения в сложных ситуациях.
3. Система мотивации управленческой команды. Я считаю, что посткризисный фокус на среднесрочных (до года) программах мотивации должен быть дополнен обновленными подходами в области программ долгосрочной (3-5 лет) мотивации. Есть много интересных идей в этом направлении.
4. Повышение потенциала управленческой команды. В этом направлении необходимо создать системные решения, которые используют как уже существующие инструменты развития, такие как тренинги, персональный коучинг, так и новые инструменты, такие как «Learning Expedition», соревнование между управленческими командами по решению бизнес-кейсов в реальном времени и др.

Чем определялся выбор фокуса у твоей практики?

По моему мнению, класс профессиональных менеджеров в России только начинает формироваться. Приведу на первый взгляд далекую аналогию со времен Второй мировой войны. В конце 1941-го и в 42-м годах, когда Красной армии удалось мобилизоваться, остановить противника и даже перейти в наступление, ее части постоянно попадали в окружение. Почему это происходило? Многие историки говорят о том, что в большинстве случаев по количеству и техническим характеристикам техники мы были не хуже и даже превосходили противника. Однако наши потери в несколько раз превышали потери фашистской армии. Одна из основных причин этого в том, что управленческий костяк немецких войск был гораздо опытнее, чем у нас. Немецкий офицер, у которого отец и дед были военными, который рос с мыслью, что пойдет по их стопам, оказался более профессиональным, чем российский. Наше же военное руководство было сильно ослаблено предвоенными кадровыми чистками. Надо отдать должное тому, что советские офицеры быстро усвоили урок своих «учителей» и с 1943-го начали эффективно применять и развивать их подходы к стратегии ведения войны. Точно такая же история сейчас происходит с российским менеджментом. «На западе» кроме высоких технологий есть люди, которые поколениями воспитываются как менеджеры. Они «с детства» имеют навыки презентации, знают, что подчиненным нужно давать развивающую обратную связь и как это делать и так далее... А мы только в начале пути формирования этого «класса» менеджеров. Людей, которые могут управлять в современном бизнес-стиле, очень не много. У нас есть и высокий человеческий потенциал, мы можем приобретать и создавать новейшие технологии, но наша основная зона развития — это эффективность управленческих команд.

Россия уже 20 лет занимается взращиванием управленцев. Они что, не эффективны?

Давайте вспомним историю капитализма Англии, Америки, сколько ему лет? Даже такая «молодая» экономика, как японская, стала развиваться как капиталистическая с начала XX века, на начало Второй мировой войны в Японии была мощнейшая промышленность, что и позволило Японии замахиваться на такие амбициозные цели, т.е. менеджменту Японии почти 100 лет. А сколько лет нашему менеджменту? 20 лет — не очень большой срок для формирования класса профессионалов, готовых бросить вызов мировым лидерам. Мы уже в «бассейне с крокодилами», поэтому нужно довольно быстро учиться «плавать и кусаться» лучше них.

Ты сейчас подбираешь людей к себе в команду. Каких людей ты ищешь?

Как у нас любят говорить, «это очень про сто». Для успеха нужны всего три компетенции: мотивация на результат, системное мышление и влияние на людей. Марк Розин, выступая на круглом столе журнала Harvard Business Review, сказал, что талантом является сотрудник с двумя выдающимися компетенциями из этих трех. Я полностью с ним согласен, с небольшим дополнением: только при условии, что эта третья компетенция не совсем провальная. Кроме этих трех компетенций я считаю важным в людях два мотива: первый — желание реально помочь клиенту достигнуть его целей, второй — сделать что-то особенное, на что другие не способны.

Какие цели ставит перед собой практика?

Реально влиять на развитие российского бизнеса, повышая эффективность управленческих команд, которые хотят лидировать на локальных и международных рынках.

Продолжи фразу, бизнес делают люди...

Бизнес делают те люди, которые принимают решения.