aaa
Сергей Гончаров: «Не нужно надевать корону и улетать в космос»

Кейс январь 2020

Сергей Гончаров: «Не нужно надевать корону и улетать в космос»

Интервью с генеральным директором "Пятёрочки" Сергеем Гончаровым

Сергей присоединился к команде «Пятёрочки» в июне 2018 года. ​До этого с 2013 года он возглавлял розничную сеть «Магнит Косметик», а также был главой аптечного подразделения компании «Магнит».

За более чем год своей работы в «Пятёрочке» Сергею вместе с командой удалось значительно улучшить ключевые операционные и финансовые показатели компании, запустить масштабную трансформацию бизнеса и придумать совершенно новый концепт магазина, который стал объединяющим звеном всей программы изменений. В планах на ближайшие несколько лет развернуть концепт на все магазины страны и продолжать работу над проектами трансформации, чтобы стать самой ценной компанией для гостей и сотрудников «Пятёрочки».

Сергей Гончаров – нетипичный руководитель на российском рынке, исповедующий скорее иной подход к управлению командой и роли лидера, чем принято в большинстве крупных российских компаний. Стремление быть на равных не только номинально, но и фактически, применение к себе тех же правил, что и к подчиненным, открытый обмен обратной связью – вот лишь некоторые зарисовки, которые объясняют, почему именно с Сергеем зашел разговор о развитии команды и командности как корпоративной ценности.


Беседовала Анна Тимофеева, директор по консалтингу компании «ЭКОПСИ».

– Сергей, когда у вас появилось понимание, что важно заниматься развитием своей команды? Кто на это повлиял?

– Это произошло, когда мне было чуть меньше тридцати лет, и связано было с миром спорта. Во-первых, я четко осознал, что команда может достичь большего, чем разрозненная группа игроков. В мире спорта есть масса примеров, когда крепкая и сильная команда средних игроков, обыгрывает несыгранное «сборище» звезд. Мне даже где-то попадалась статистика, что так происходит в абсолютном большинстве случаев с футбольными командами. Во-вторых, спорт учит нас, что когда есть сильный командный дух, то получаешь намного больше удовольствия от самой игры. В бизнесе у нас тоже всегда есть свобода выбора: можно работать как группа индивидуалистов, либо как команда.

Еще на мое отношение к важности команды оказал влияние не кто иной, как Стив Джобс. В начале 2000-х я учился в американской бизнес-школе Wharton по 2-х летней программе MBA. Одна из интересных традиций этой школы – ужины с бизнес-лидерами. Потратив специальные баллы, заработанные в ходе учебы, любой студент может «купить» ужин с Уорреном Баффетом, Биллом Гейтсом или Ричардом Фолдом (CEO Lehman Brothers в то время). Но спрос на них велик, а цена крайне высока. Для меня они «стоили» слишком дорого, а вот со Стивом Джобсом я смог встретиться, ведь в начале 2000-х спрос на него был не такой большой. У компании Apple на тот момент не было ни айподов, ни айфонов, ни макбуков и прочего. Мы с Джобсом разговаривали по поводу моей предыдущей работы в Sony. Он испытывал очень большое уважение к этой компании, встречался с её основателем Акио Морита. И вот что важное он сказал по поводу команды, у меня даже записана его цитата: «Если сделать так, чтобы все люди в организации гребли в одном направлении, то вы сможете доминировать в любой среде, над любым конкурентом, на любом рынке». Мне тогда эта идея очень запомнилась. 


Как повысить результативность команды менеджеров?

–Чем команда отличается от обычной группы людей?

– Команда – это группа людей, которая объединена общей целью, и слаженно работает для достижения этой цели. Но, думаю, что главное отличие команды – наличие доверия между ее участниками, которое ведет ко взаимной поддержке и взаимной ответственности, когда с вас спрашивает не руководитель, а команда. Люди связаны общей целью, о которой они договорились, система работает без понуканий и вмешательств руководителя – включается механизм взаимного контроля и ответственности, так как все работают на одно дело. Вот мы говорили про футбол. В футболе мало примеров настоящих команд, и, как правило, они достигают выдающихся результатов. В бизнесе таких примеров еще меньше, потому что в отличие от футбола, где все играют на равных и заняты в общем-то одним делом, в бизнесе люди работают на очень разных позициях (кто-то отвечает за продажи, кто-то за логистику, кто-то за безопасность, HR и тд.), поэтому сделать команду в бизнесе гораздо труднее. Доверие, конечно, является основой: люди друг друга поддерживают, помогают, но они и спрашивают друг с друга, контролируют качество выполнения, и таким образом идут к общей цели. 

– Доверие в команде не может возникнуть сразу, даже если мы об этом договоримся. Как вам кажется, сколько нужно времени и усилий лидеру, чтобы доверие в команде реально стало работать?

– Мне кажется, что тут достаточно индивидуальная история, в которой крайне важна стартовая позиция. Лидер должен понимать важность доверия в команде и исповедовать эту веру, транслировать ее членам команды. Это приоритетная задача лидера. Но сказать об этом легко, а сделать сложно. Помимо доверия должна быть создана определенная атмосфера, чтобы выстраивались партнерские отношения между руководителем и членами команды – атмосфера созидания, сопричастности, когда не даются директивные указания, а задаются вопросы. Вместо фразы: «Для того, чтобы это сделать тебе нужно пойти и воплотить три вещи: А, B, С.» – нужно спросить: «Как ты считаешь, что лучше сделать, чтобы достичь ту или иную цель? И какие у нас есть способы?»

Такой подход конструктивный и результативный. Во-первых, сразу появляется ощущение ответственности, так как решение не спущено сверху, а разработано вместе. Во-вторых, лидер не может знать ответы на все вопросы, поэтому такой подход дает лучшие решения. Но так надо делать регулярно и постоянно, это не разовая активность. Такой подход должен стать частью культуры, регулярной работой руководителя. Нужна выдающаяся дисциплина, чтобы делать эти простые вещи.


Как формировать доверие в командах

– Какую культуру и какие важные для вас ценности вы хотите здесь, в «Пятерочке», построить?

– Ключевые ценности: честность (нулевая толерантность к коррупции); нацеленность на результат; командность, то есть умение ставить интересы компании выше интересов своего управления, скромность; умение выстраивать отношения с людьми (особенно с теми, кто находится в иерархии ниже вас) и клиентоориентированность (все решения в компании начинаются с гостя (гостями в компании называют покупателей – прим. ред)). 

– Давайте чуть подробнее остановимся на некоторых ценностях. Недавно мы в «ЭКОПСИ» проводили исследование, где собрали мнение нескольких тысяч человек из российских компаний о том, какие ценности важны менеджерам в сотрудниках. И обнаружили, что командность не является ключевой ценностью: руководители трактуют желание договориться как слабость, чрезмерную уступчивость. Вы же упомянули очень непривычную для российской практики вещь – командность, понимаемую как скромность.

– В английском есть такие слова: humble, humility, humbleness. На русский их сложно перевести, правильно передав смысл. Один из вариантов – скромность. Это не совсем корректный перевод, хотя его часто употребляют. Его слабость в несколько негативной коннотации.

На самом деле в этих словах есть глубокий смысл – это отказ от своего эго, не выпячивание себя, своего вклада, своих достижений. Это ориентация на общие цели, интересы и отсутствие тщеславия в командной работе. На глубинном уровне истинная командность – это умение «задвинуть» свое эго, работать на общие интересы, вкладываться в общий результат и потом скромно признать: «Да, мы сделали это вместе». Во многом для нас в России сейчас это контринтуитивное поведение. А топ-менеджерам это вообще сложно сделать – они конкурентные, ориентированные на личный успех. Поэтому настоящие команды так редки, и их реально сложно создать. Тем интереснее нам это сделать.

– Наверное, именно в этом контексте так важна следующая ценность – умение выстраивать отношения с людьми?

– Если говорить про умение выстраивать отношения с людьми, и прежде всего с подчиненными, мы сейчас начнем проводить опросы сотрудников о том, что они думают о своих руководителях. Мы хотим не просто проводить опрос, но и «зашить» это в мотивацию менеджера, то есть часть бонусов руководителя будет зависеть от того, как его оценивают подчиненные, а также учитывать результаты опроса в карьерном продвижении. Опросы будут анонимные, и эта система будет построена вплоть до меня. Когда тебя оценивают те, кто ниже по карьерной лестнице, ты начинаешь по-другому на них смотреть. Мы начнем со сбора обратной связи, а потом сделаем привязку к мотивации. Я очень хочу, чтобы руководство понимало, что их задача – найти качественных людей, обеспечить необходимое обучение и мотивацию, а потом отойти в сторону и не мешать им работать, а поддерживать.

– А сотрудники верят в анонимность?

– Не знаю, мы посмотрим, как это будет. У нас теперь есть шикарный инструмент. Люди должны понять, что санкций не последует за их мнение, что это нужно компании. Руководитель может ошибаться, может быть неправ, но главное для него – готовность меняться, учитывать обратную связь. 

– Как вы понимаете, что человек командный или нет? И можно ли простить отсутствие данной ценности, если человек хороший профессионал? Возьмете ли вы такого человека к себе в команду в надежде на то, что он потом станет командным игроком?

– Зависит от поставленной задачи и горизонта. В долгосрочной перспективе никогда не возьму. Я считаю, что большие и великие вещи может сделать именно команда, у нее гораздо больше шансов. Если мы хотим построить великую компанию, то в долгосрочной перспективе такой человек будет деструктивен, особенно если он профессионал, но не командный игрок – рано или поздно возникнет конфликт, который будет разрушать систему. Либо система его выдавит, либо он начнет отравлять вокруг себя среду. Проводя интервью с потенциальными сотрудниками на входе в компанию, я абсолютно всегда разговариваю о ценностях. Если человек профессионален, но не обладает необходимыми нам ценностями, то мы не возьмем такого. Если человек уже стал частью команды, но его поведение не командное, то мы с ним расстанемся. 

– Можно ли команду каким-то образом развивать, повышать ее качество? Какие практики вы используете в своей работе?

– Я не сильно верю во всевозможные тимбилдинги. Играть иногда вместе – не значит быть сильной командой в работе. Уж лучше просто поужинать вместе. Но при этом я верю в то, что над командностью можно целенаправленно работать. Мы собираемся топ-командой раз в квартал на регулярные сессии, чтобы обсуждать нашу работу как команды, выстраивать доверие. В начале года мы определяем для себя одну приоритетную цель и работаем над ней.


Как технологично построить и развивать управленческую команду. Подход GAIN

– Вы лично уделяете много внимания работе с командой. Какую часть, в процентах времени CEO, должна занимать работа с командой?

– В работе СЕО компании есть три глобальных задачи: стратегия, финансирование компании и построение корпоративной культуры – командной работы, атмосферы доверия и созидания. Я бы сказал, что стратегия и культура – равны по значимости в работе CEO, разделил бы усилия поровну между этими вещами. Говорят, что характер человека – это его судьба, а для компании ее культура – это ее судьба. Может быть хорошая стратегия, а неправильные люди ее исказят. Создание «правильной» организации - структуры, культуры - также важно, как стратегия и финансы. 

– Вы работали во многих иностранных компаниях, в том числе, в компании Sony. Какие отличия есть в культуре японских и западных компаний?

– Среди японских компаний Sony действительно самая западная. Но у нее есть именно японские особенности. В Sony, например, достаточно сильная иерархическая структура по сравнению с американскими компаниями и даже с российскими. Очень важен вопрос позиции, которую человек занимает в компании, и физический возраст человека. Чем старше человек по возрасту, тем больший он имеет авторитет. Я зачастую видел, что мнение человека, который старше по возрасту хоть и на низкой позиции имело больший вес, чем человека, который моложе, но на более высокой позиции. Но такая история не нормальна, она не связана с меритократией, не всегда возраст решает. Я считаю, что это является проблемой японского корпоративного управления, хотя сочень большим уважением отношусь к японским компаниям. 

– А если сравнивать Россию и западный бизнес, в чем разница?

– В России ярко выражена дистанция власти. Это большое наследие истории нашей страны. Подчиненный должен испытывать уважение и даже благоговение перед начальником. На указание: «Прыгай!» – ответ должен быть: «Как высоко?» Я считаю, что это достаточно порочная практика. В то же время я вижу, как эта ситуация постепенно меняется, и абсолютно уверен, что это необходимо. 

– Есть ли общие проблемы, которые испытывают топ-команды в России?

– Мне пока удалось поработать только в двух командах (*улыбается- прим. ред.). Мне кажется, что общего правила тут нет, все индивидуально и сильно зависит от того, кто руководит компанией, и кто отвечает за построение культуры. Вот что действительно стоит отметить, так это ярко выраженную иерархичность организационных структур в нашей стране. Из-за этого начальник и подчиненный загоняются в узкие рамки ритуалов и «правильных» взаимоотношений. Я считаю, что было бы больше выгоды и пользы для компаний, если эти рамки стали бы шире. 

– Примеры каких команд вас вдохновляют в бизнесе?

– В футболе – клуб «Краснодар». В бизнесе меня вдохновляет образ того, какой хочет стать «Пятерочка».

– Если бы вас попросили дать советы новому СЕО компании по работе с его командой, какие три главных вы бы отметили?

– Первое – никогда не думать, что ты знаешь все и что твои решения всегда правильны. В эту ловушку очень легко попасть.

Второе – обладать достаточной скромностью и жизненным опытом, чтобы не побояться пойти и задать какой-то вопрос умным людям, если ты сам чего-то не знаешь. Для этого нужно уметь выстраивать отношения с людьми, со своими подчиненными, создать культуру, в которой люди могут раскрываться.

Третье – всегда понимать, что компания существует не для тебя и что, по большому счету, есть масса других людей, которые могли бы делать то же самое или даже лучше. Поэтому не нужно надевать корону и улетать в космос, это может плохо кончиться.


Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Обзорная статья 06.08.2020

Ведомости: Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников