Компания №1 в области управления персоналом

Рулетка для топов

Мартыненко Даниил, Система мотивации/Мотивация на результат, Система управления эффективностью


Ведомости №150 (3412)

Основная задача топ-менеджера — улучшение финансового результата компании, а значит — повышение ее стоимости. Поэтому размер вознаграждения руководителей часто определяется тем, достигнуты ли годовые финансовые цели. Но насколько эти показатели зависят от действий топов? Рынки становятся все более динамичными, цены и объем спроса постоянно изменяются, отчего серьезно варьируются как доходы, так и расходы компании. Акционеры приводят новых клиентов, добиваются серьезных заказов, что также влияет на выручку и рентабельность бизнеса. Любые же серьезные инициативы менеджеров в компании численностью более 5000 человек имеют большую инерцию внедрения: до уровня рядовых работников нововведения доходят не скоро, что не позволяет им заметно сказаться на благосостоянии компании в течение года.

При таком уровне неопределенности руководители высшего звена часто воспринимают систему мотивации, завязанную на финансовые показатели, как рулетку. Ставку на целевые значения показателей делают акционеры, а выигрыш получают руководители. В лучшем случае подобная игра никак не влияет на стремление руководителя развивать ту часть бизнеса, за которую он отвечает, в худшем — заметно снижает мотивацию.

Возникает разумный вопрос: почему же рулетка раскручивается уже много лет? Ключевая причина — простота и привычность такой схемы вознаграждения. Определить, какой именно вклад в развитие бизнеса потребуется от каждого руководителя в текущем году, крайне сложно. А вот установить цифры и оценить их выполнение довольно легко.

Есть два типа ведения бизнеса — стратегический и оппортунистический — и, соответственно, два подхода к системе вознаграждения топов. При использовании стратегического подхода определяются не только целевые финансовые показатели, но и ключевые драйверы их достижения. Для примера: в консалтинге важным драйвером роста финансового результата является число квалифицированных консультантов. Консалтинговая компания может достичь в текущем году целевого значения финансового результата, но, если количество консультантов останется прежним, не будет заложен фундамент для дальнейшего роста — и в следующем периоде существенно увеличить финансовый результат позволит только чудо. Поэтому главная цель руководителя — привлечь в компанию сотрудников, работающих на высоком уровне.

Суть оппортунистического подхода состоит в том, что компания знает свое целевое состояние, но не планирует драйверы роста заранее, используя открывающиеся по ходу дела рыночные возможности. В этом случае есть только один выход — оценивать достижения постфактум, т. е. в конце года определять, что каждый из менеджеров привнес в бизнес нового, полезного, перспективного. Например, лидер консалтинговой компании заключил договор с крупным зарубежным партнером, обеспечив привлечение как экспертизы, так и дополнительных кадровых ресурсов. И хотя этот результат не был запланирован, такой вклад требует вознаграждения. При оппортунистическом подходе критически важно взаимное доверие между топ-менеджером и акционерами: последние должны предоставить руководителю свободу действий, а руководитель должен быть уверен, что его действия оценят.

Следует ли отказаться от рулетки финансового результата, создав более сложную и требующую, несомненно, большего внимания систему? Стоит ли игра свеч? Конечно, топ-менеджеры в результате изменения системы мотивации не проснутся наутро другими людьми. Но, ощутив, что год за годом акционеры вознаграждают только тех, кто внес личный вклад в благополучие компании, они станут сначала более заинтересованными, а потом и более проактивными, начнут инициировать и осуществлять проекты долгосрочного развития. А это улучшит и финансовые показатели.

Читать статью на сайте газеты «Ведомости»

КОММЕНТАРИИ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Мероприятия

Опрос

Какая корпоративная культура в вашей компании?

Принять участие в опросе

Loading ... Loading ...