Компания №1 в области управления персоналом

Я бы к коучу пошел, пусть меня научит…

Макарушкина Мария, Работа с топ-менеджерами


HRTimes №32, сентябрь, 2017 г.

У каждой эпохи — свои профессии, запросы и герои. Маяковский в 20-е годы прошлого века мечтательно описывал, как «пошел бы в летчики, в матросы, в шоферы, в рабочие, в инженеры». Век спустя в чести совсем другие интересы и занятия. Например, коучинг.

Сейчас развиваться модно. Модно получать МВА, участвовать в семинарах/вебинарах, ходить на тренинги, работать с психологом или личным тренером. Более того — это явный признак продвинутости, открытости новому, готовности самосовершенствоваться. Еще несколько лет назад один мой клиент, руководитель бизнес-направления в крупной компании, приговаривал: «Нет, мой руководитель не должен знать, что я прибегаю к помощи психолога. А то решит, что я сам не справляюсь с работой. Подумает, что у меня проблемы с психикой. И все, карьера загублена».

Это время ушло. И уже не первый год коучинг является особенно востребованным методом развития. Тема, чем именно коучинг отличается от других видов обучения и развития, себя исчерпала. Про это на разные лады говорили и писали все. Я много лет помогаю руководителям в их развитии, работаю над трансформацией установок и поведения, развитием новых навыков и глубоко уверена: коучинг — это психология. А лучшие коучи — профессиональные психологи. Они понимают, по каким законам развивается психика человека, глубоко разбираются в особенностях внутреннего мира клиентов, не понаслышке знают психологические проблемы и сложности, с которыми порой сталкивается каждый из нас.


Индивидуальное развитие топ-менеджера

Именно к коучингу все чаще и чаще прибегают первые лица и топ-менеджеры компаний. Во-первых, коучинг подразумевает индивидуальный формат, обязательную конфиденциальность, максимальную адаптацию под потребности и интересы клиента. Во-вторых, существует Executive Coaching — то есть специальный контекст (опытные коучи, подходы, темы и инструменты), рассчитанный именно на работу с высшими руководителями.

Зачем развиваться тем руководителям, которые и так достигли самых высоких вершин в бизнесе? Вот несколько типичных ситуаций, в которых, по моему опыту, топ-менеджеры обращаются к коучингу.

1. Интерес к собственной личности. Желание и интерес к работе над собой — одна из частых причин обращения к коучингу. Чем человек больше знает, чем шире мыслит, тем чаще он испытывает интерес к самому себе, своим особенностям, ресурсным сторонам и несовершенствам. Коучинг — именно тот формат, который позволяет последовательно, глубоко исследовать и познавать себя под руководством профессионала. Коуч-консультант как спарринг-партнер дает независимую обратную связь, заставляет под неожиданным углом смотреть на привычные вопросы, деликатно указывает на «слепые пятна», неосознаваемые и неэффективные стереотипы. Как принято сейчас говорить, «об коуча можно подумать» — правильные вопросы позволяют глубоко анализировать ситуацию и находить эффективные решения.

Кстати, многие консультанты и психологи твердят об «одиночестве первого лица». Дескать, один, на недосягаемой для других вершине карьерного успеха, руководитель не может получить объективную обратную связь. Ему не с кем поделиться переживаниями, обсудить проблемы. Честно говоря, я бы не стала преувеличивать это одиночество. С одной стороны, первым лицам действительно не всегда удается найти себе равных — они мыслят иными, нежели «простые смертные», категориями. Смотрят далеко вперед — туда не достигает взгляд рядовых работников. Окружение боится сказать им правду, указать на ошибки, поспорить. Да, так бывает. С другой стороны, большинство первых лиц, с которыми я общалась и работала, прекрасно умеют запросить и получить непредвзятую и качественную обратную связь. Способны с азартом и страстью рассказывать о проблемах, подключая и воодушевляя собеседников на творческие обсуждения. И вокруг них много достойных соратников.

2.  «Каждое событие в настоящем рождается из прошлого и является предвестником будущего», — писал Вольтер. Помощь в постановке целей, умение задавать уточняющие/проблематизирующие вопросы — лишь один из многих инструментов сложного и многогранного процесса развития руководителя. Несмотря на то, что коучинг действительно «смотрит в будущее», профессиональный executive-коуч может уверенно обращаться к прошлому своих клиентов. В моей практике много раз именно исследование прошлого позволило успешно разобраться с причинами сегодняшних сложностей, «переформатировать» травматические воспоминания, пересмотреть устоявшиеся негативные убеждения. А затем начать работу по изменениям про будущее — уже на исследованной и устойчивой почве.

Приведу пример. Одно время я работала с руководителем небольшого агентства, проблема которого заключалась в том, что ему было крайне сложно сделать выбор между двумя альтернативами. Мы использовали всевозможные коучинговые методики, однако реального прогресса не было. Оказываясь перед выбором, он начинал нервничать, а потом впадал в ступор.  Однако динамичный, развивающийся бизнес требовал оперативных выборов и однозначных решений. И тогда мы начали глубже разбираться с прошлым. В результате аналитической работы мы вышли на очень значимое воспоминание из раннего детства. Родители разводились, и бабушка, у которой он тогда жил, часто говорила: «Теперь придется выбирать кого любить — мать или отца, с кем оставаться, а с кем попрощаться». Эти мучительные эпизоды были начисто вытеснены из сознательной памяти несчастного мальчика, однако в бессознательной памяти закрепились прочно. После извлечения всех подробностей того травматического опыта, последующего глубокого осознания и анализа клиент сделал серьезный прорыв в саморазвитии. Его больше не пугают ситуации выбора, и сейчас он способен действовать решительно и твердо.

3. «Язык мой враг мой (или друг)».Руководители бизнеса порой обращаются к коучу, когда сталкиваются со сложной ситуацией, требующей дополнительных идей или навыков. Неоднократно наш коучинг с топ-менеджерами начинался с обсуждения острых проблем, связанных с окружением: руководством, коллегами, подчиненными. Однажды ко мне обратился финансовый директор торговой компании «с подозрением», что его авторитет среди сотрудников оставляет желать лучшего. Это был спокойный, приятный, трудолюбивый человек, искренне переживающий за дело.  Однако за три года работы он так и не приобрел достойное положение в коллективе. Потом он признался, что вообще ожидает увольнения, хотя с профессиональной точки зрения претензий и нареканий к нему нет.

В своей коучинговой практике я всегда стараюсь, помимо регулярных индивидуальных сессий с клиентом, посмотреть на него во время работы (посидеть на совещании, провести пару часов в кабинете). Такие наблюдения приносят много полезной информации и позволяют давать клиенту объективную и зачастую неожиданную для него обратную связь. Но на этот раз ничего организовывать не пришлось: во время сессии ворвался коллега моего клиента и, извинившись, рассказал о некой проблеме. Выслушав, мой клиент «держал ответ». За две минуты он несколько раз произнес: «ой, я не знаю», «нет, я не понимаю», «я не уверен», «у меня голова что-то плохо соображает», «я вряд ли смогу». Естественно, фразы были вписаны в контекст. Однако наше подсознание в каждый момент автоматически вычленяет все личные высказывания и быстро формирует образ собеседника. В данном случае получился непривлекательный образ неуверенного, беспомощного слабака. Коллега ушел, а для клиента наступил час озарения… Кстати, он работает в компании до сих пор. Нам многое удалось сделать для укрепления в коллективе его статуса. И уж точно он стал гораздо внимательнее к своим словам.

4. «Может, я на свете лучше всех». Эмоциональное выгорание может наступить не только от непомерного количества работы, многолетней рутины, отсутствия отдыха, но и от других, подчас неожиданных, причин. Однажды ко мне обратилась женщина — глава департамента производственной корпорации. Она жаловалась на постоянную усталость, потерю драйва, несвойственное равнодушие к работе. По натуре она была человеком активным, хватким, умным, жестким, очень требовательным к себе и окружающим. Вокруг нее всегда все двигалось, бурлило, развивалось. А тут — тревожный упадок.  И работает она на этой позиции не так уж долго, около полутора лет.

В результате психологической работы стало ясно, что в основе случившегося выгорания — глубинное, не всегда осознанное и не в полной мере реализованное стремление быть всегда лучшей. Она оказалась отъявленным, амбициозным и ненасытным перфекционистом. Отличница в школе, она окончила престижный институт с красным дипломом, быстро устроилась на перспективную позицию в известную компанию. Почти десять лет ей удавалось быть в лидерах, чувствовать себя самой лучшей. Однако после перехода в корпорацию она столкнулась с жестокой конкуренцией: вокруг было много людей, претендовавших на звание лучших профессионалов и управленцев — в глазах как коллектива, так и руководства. Моя будущая клиентка вступила в нешуточную и изматывающую борьбу, которая за полгода истощила ее, не принесла однозначной победы и привела к коучу. Естественно, наша совместная работа строилась вокруг главной темы — зачем ей всегда быть лучшей? Что это для нее значит? А что происходит, если она уступает лавры другим? Постепенно она осознала, что результат не равнозначен ее личности. Что перфекционизм требует огромных жертв, которые никогда не окупаются. Что можно и вовсе не занимать пьедестал почета, чтобы быть счастливой.

5. «Короля делает свита». Повышение эффективности работы топ-команды. Порой к коучу обращается лидер команды, почувствовав проблемы со своими людьми. Такой запрос подразумевает не только работу с руководителем, но и активное взаимодействие с командой. Это может быть формат группового коучинга, либо личные встречи с каждым участником. Приведу небольшую иллюстрацию. Обратившийся ко мне руководитель пожаловался на заметное снижение мотивации в своем сложившемся и увлеченном коллективе. За полгода до нашей встречи он произвел небольшие изменения — расстался с сотрудником, чьи рабочие показатели были стабильно низкие, и пригласил нового профессионала. Новый менеджер уже заслужил его одобрение серьезным, вдумчивым отношением к делу. Однако в настроении команды он стал ощущать подспудное недовольство, тихий и непонятный ропот. Сотрудники стали работать хуже, но причин он понять не мог.

В результате нашего взаимодействия, а также моих встреч с членами команды возникла гипотеза, которая потом полностью подтвердилась. Уволенный слабый сотрудник, несмотря на профессиональную некомпетентность, играл важную роль в командной работе. Он был «интегратор» — мягкий, сочувствующий, внимательный к людям человек. Он не говорил громких слов, однако его присутствие, его человечность, сплачивали коллектив. Коллеги сравнивали его со светлым огоньком.  К нему приходили за поддержкой и советом. На его место пришел выраженный скептик — человек закрытый, резковатый. Склонный, как истинный финансист, подвергать все критичному осмыслению. Выражающий сомнения, а не энтузиазм. Вроде бы небольшая рокировка, однако она за короткое время изменила позитивный настрой команды. «Все потускнело», — говорили сотрудники. Наша дальнейшая работа с лидером была посвящена тому, что он может сделать для компенсации ущерба и поднятия командного духа. Своевременные меры позволили не пустить ситуацию на самотек, а найти действенные и оптимальные решения.

6. «Бизнес это Я». Порой к коучу руководителя приводит понимание, что успех бизнеса напрямую связан с его личностными особенностями, мотивацией, представлениями.Как-то ко мне коучинг пришел руководитель информационно технологической компании. Несколько лет назад, когда компания только выходила на рынок, он чувствовал себя сильным, энергичный, молодым. И энергия лидера волшебным образом воплощалась в яркие победы и результаты. Со временем компания выросла. Но он почувствовал, что стал недоверчивее, жестче, категоричнее. Но при этом, как он выразился, «прыти поубавилось». В то же время и бизнес стал утрачивать прежнюю динамичность и инновационность, уступив напору бюрократии и административным требованиям. «Мы стагнируем, и я точно знаю, что дело во мне самом», — грустно прокомментировал клиент сложившуюся ситуацию.

Есть так называемый «трансформационный» вид коучинга, позволяющий осознанно работать с глубинными установками, формирующими наше восприятие и поведение. Именно его мы выбрали в качестве главного инструмента. Как сказал потом клиент, «Путь к изменению собственного «я» был безумно интересным, но очень трудным. Порой болезненным. Но на финальном этапе меня ожидал удивительный прилив сил. И множество инсайтов — про себя, свои приоритеты, убеждения».

Бизнес этого клиента не выдержал стресса. Зато сам клиент уже ни о чем не жалел. Он обрел новые смыслы и новые ресурсы.  У него снова появились амбиции, вызовы и высокие цели.


Вместо заключения

С первыми лицами и топ-менеджерами работать одновременно и легко и трудно. Легко — потому что чаще всего это люди зрелые, опытные, способные сформулировать свои потребности. Чаще всего не боящиеся заявить о своих трудностях, хорошо информированные. Критично и трезво относящиеся как к окружающим, так и к самим себе. Многим интересующиеся. И что очень важно для успешного коучинга — понимающие и верящие в важность психологии в работе и жизни.

Трудно, потому что топ-менеджеры люди очень занятые, не любят пустых слов, досужих рассуждений, нереалистичных обещаний, лишней болтовни. Их запросы часто сложны, цена любой ошибки очень высока, а общий уровень ответственности огромный. Они — практики и ожидают от коуча конкретной пользы, широкого кругозора, жизненного опыта, внятности, глубокого понимания обсуждаемых вопросов.

Однако именно совместная работа с коучем по развитию приводит к росту осознанности, глубине самоанализа, обретению нового взгляда на себя и собственную жизнь, готовности преобразовывать нашу реальность к лучшему.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №32

КОММЕНТАРИИ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Мероприятия

Опрос

Какая корпоративная культура в вашей компании?

Принять участие в опросе

Loading ... Loading ...