Компания №1 в области управления персоналом

SuccessFactors, или история одного внедрения

Success Factors, Банки и финансовые компании, Колосницына Майя, Лучанская Вера


HRTimes №30

250 сотрудников – это много или мало, чтобы заниматься автоматизацией HR-процессов? Кто-то считает, что при таком количестве персонала нет смысла внедрять HR-IT-систему – можно обойтись старым добрым Excel. Но в Touch Bank рассудили иначе и приняли решение автоматизировать процессы управления персоналом с помощью SAP SuccessFactors.

Курс на систему

Touch Bank вышел на рынок весной 2015 года. Он работает по лицензии российского ОТП Банка (входит в венгерскую OTP Group), но операционную деятельность ведет самостоятельно. Компания предоставляет клиентам финансовые услуги через интернет, по каналам мобильной связи и другим онлайн-каналам.

Touch Bank позиционирует себя как инновационный сервис – однако такое позиционирование убедительно, когда не только внешние, но и внутренние процессы организованы с учетом современных реалий. Компания решила, что все рутинные операции, в том числе и в HR-сфере, должны быть автоматизированы с самого начала. «Руководители банка понимали, что, запуская HR-процессы с нуля, лучше сразу выстраивать их правильно, параллельно с внедрением IT-системы», – рассказывает HR-директор Touch Bank Наталья Рощина.В банке сформулировали для себя критерии, которым должна соответствовать HR-IT-система.

1. Она должна быть универсальной, иметь все необходимые модули для управления персоналом.

2. Она должна подходить компаниям, работающим в разных странах (в частности, поддерживать разные языки). Систему одобрили кураторы Touch Bank из Венгрии, которые также решили внедрять у себя SuccessFactors.

3. В базовой комплектации система должна быть максимально готовой к использованию, чтобы ее внедрение заняло как можно меньше времени. Иными словами, требовалось коробочное решение, которое можно быстро настроить под себя.

«Мы просмотрели несколько вариантов и в итоге остановились на SuccessFactors от SAP», – рассказывает менеджер по компенсациям и льготам Touch Bank Равиля Измайлова, HR-администратор системы. По ее словам, SF обладает массой возможностей, и после трех-четырех месяцев настройки с системой можно полноценно работать. Сроки действительно сжатые, так как за это время систему нужно полностью конфигурировать, наполнить нужными формами документов, выстроить маршруты и т.д.

Большинство банковских процессов Touch Bank реализует с помощью облачных технологий, поэтому расположение SF «в облаке» оценили как еще один плюс этой системы. Тем не менее служба безопасности банка тщательно изучила документацию по хранению данных, провела несколько встреч с SAP и только после этого одобрила проект. В конце 2014 года SAP открыла в России собственный data- центр, и это стало еще одним важным аргументом в пользу SF.

SuccessFactors относится к верхней ценовой категории, но преимущества системы перевесили ее стоимость. «Цена аналогичных решений сопоставима. А те программы, что стоят дешевле, пришлось бы серьезно дорабатывать, чего нам не хотелось», – говорит Равиля Измайлова. «Мы воспринимаем затраты на HR-автоматизацию не как расходы, а как инвестиции в процессы и в людей, – добавляет Наталья Рощина. – Touch Bank использует передовые платформы и для интернет-банка, и для CRM, поэтому руководствоваться только ценой HR-системы было бы неправильно».

В первую очередь в компании решили автоматизировать наиболее важные и трудоемкие процессы: систему управления эффективностью персонала и связанный с ней процесс расчета вознаграждения сотрудников. В SuccessFactors это три модуля:

  • Goal Management (постановка целей);
  • Performance Management (оценка достижений);
  • Compensation (система компенсаций и льгот).
Построением системы занималась компания «ЭКОПСИ Консалтинг» – от методологической поддержки в ходе детализации процессов и разработки HR-систем (КПЭ, системы премирования, процедуры регулярной оценки персонала) до настройки SF и ее запуска в продуктивную эксплуатацию.

«Нам было важно, что “ЭКОПСИ” – универсальный партнер. Они не только помогали нам выстраивать систему управления эффективностью, будучи экспертами в сфере HR, но и как IT-специалисты полностью настроили SF, – объясняет Равиля Измайлова. – Хотелось бы выразить особую благодарность руководителю проекта со стороны “ЭКОПСИ” Вере Лучанской и всей команде “ЭКОПСИ” за профессионализм и гибкость».

Управление эффективностью

Управление бизнесом невозможно без четкой постановки целей и мониторинга их достижения. Именно этими процессами в банке занялись в первую очередь.В конце 2014 года на стратегической сессии в Touch Bank определили годовые цели (финансовые показатели и бюджет), а затем разложили их на функциональные. После этого компания наметила основные шаги по их достижению и сформулировала ключевые проекты для подразделений. В начале весны были разработаны КПЭ и поставлены индивидуальные цели перед каждым руководителем и сотрудником. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы настроить SF, обдумать премиальные схемы, формулы расчета премий и алгоритмы оценки, а также загрузить все цели (количественные и качественные) в автоматизированную систему.

В итоге у банка появилось полноценная карта целей. Она отражает общие, проектные и функциональные цели организации в их взаимосвязи и показывает, каким образом цели банка декомпозируются в цели подразделений и сотрудников (см. рис. 1). Картина регулярно обновляется: сотрудники отмечают в системе, на какой стадии достижения целей они сейчас находятся. Каждый менеджер может в любой момент зайти и увидеть, над чем сейчас работают люди, как далеко от цели находится подразделение и банк в целом. «Правда, некоторые вещи мы пока делаем вручную, – рассказывает Равиля. – Но в будущем хотим настроить модуль так, чтобы SF автоматически подтягивал результаты по целям из внешних систем».По словам Натальи Рощиной, сотрудники еще не привыкли регулярно вносить в систему свои фактические данные по целям, им надо напоминать об этом. «Будем думать, как стимулировать людей. Это задача для нашей HR-службы на 2016 год. Очевидно, пока сотрудники не увидят, чем ценен этот инструмент лично для них, ничего не заработает», – говорит Рощина.

p_19


Оценка достижений

Сейчас в Touch Bank оценивают персонал один раз в год, однако в будущем планируют внедрить и промежуточную оценку – полугодовую или квартальную.

В конце года в банке анализируют результаты каждого сотрудника, а также выясняют, какие качества он проявил, добиваясь этих результатов. Для удобства в один раздел оценочной формы выводятся цели сотрудника и актуальная информация об их достижении, а в другой включаются компетенции, по которым его нужно оценить. Набор компетенций система определяет автоматически с учетом должности сотрудника и его положения в иерархии. Чтобы сделать оценку объективнее, дополнительно запрашивается обратная связь, то есть в оценочных формах учитываются отзывы коллег, смежников или внешних контрагентов.

Оценка проходит в три этапа. Сначала сотрудник сам оценивает свои достижения и уровень проявления компетенций, затем непосредственный руководитель собирает отзывы других людей о своем сотруднике и оценивает его результативность и компетенции. На третьем этапе оценки «калибруются» на кадровом комитете: руководители при методологической поддержке HR-департамента обсуждают выставленные оценки, обосновывают их и при необходимости пересматривают.

По итогам руководители проводят встречи с каждым сотрудником, озвучивают итоговую оценку и объясняют, почему она такая, что нужно изменить в поведении, а затем обсуждают рабочие цели и цели развития на следующий год.

Не все пожелания по настройке системы удалось полностью реализовать в приобретенной на данный момент конфигурации модулей SF. Так, в Touch Bank хотели, чтобы сотрудники самостоятельно отправляли запросы на обратную связь прямо из оценочной формы. К сожалению, технические возможности SF не позволили удобно организовать процедуру именно таким образом: механизм работал слишком медленно и не обеспечивал достаточной приватности. «В итоге мы нашли компромисс между возможностями системы и нашими ожиданиями, – говорит Равиля Измайлова. – Например, обратную связь по каждому человеку SF автоматически собирает через почтовую рассылку и аккумулирует внутри себя в соответствующей форме оценки».

Кроме того, базовый функционал модуля Performance Management не включает в себя управление развитием сотрудника (в SF имеется отдельный модуль Succession & Career Development). Однако Touch Bank планировал собирать всю необходимую для развития персонала информацию именно в оценочных картах сотрудников, для чего был создан дополнительный раздел комментариев. Здесь сотрудник и его менеджер могут описать сильные стороны человека, зоны его развития, спланировать учебную деятельность на следующий год.

Несмотря на эти ограничения, все этапы оценки проходят в модуле Performance Management. Это, с одной стороны, обеспечивает соблюдение методологии оценки, а с другой – позволяет разгрузить ответственного за проведение оценки сотрудника HR-подразделения. В SF заложены правила заполнения полей формы, так что система не даст сотрудникам сделать что-то неправильно. Маршруты движения форм тоже преднастроены, и администратору достаточно запустить процесс – а дальше система сама рассылает людям нужные формы, следит за их движением и показывает администратору актуальную статистику с нужной детализацией.

Система уже работает: в банке недавно провели с помощью SF первую годовую оценку. «Мы разработали подробные инструкции, провели несколько обучающих встреч, рассказали людям, как устроен SF, – говорит Наталья Рощина. – В целом система интуитивно понятна. Некоторые руководители не смогли присутствовать на этих встречах, но прекрасно сами разобрались в том, что и как нужно делать».

Денежный вопрос

Touch Bank использует классическую систему вознаграждения: у большинства сотрудников есть ежемесячный оклад и годовой бонус. Для управления этой системой компания внедрила модуль Compensation – он уже работает, хотя, по словам Натальи Рощиной, в нем еще есть ряд неудобств, которые предстоит устранить в 2016 году. «Например, недостаточно гибкая сортировка: SF позволяет фильтровать данные только по цифрам, а нам иногда нужно делать выборку по результатам оценки сотрудника. Или, скажем, система показывает только три даты повышения зарплаты и не подсвечивает весь календарь, – объясняет Равиля Измайлова. – В любом случае мы будем изучать программу, тем более что в будущем планируем вводить квартальные бонусы».

Со временем банку пригодится и HR-аналитика. «Мы видели, что в SF можно оперативно строить подробные отчеты со сложной структурой, но у нас пока не было времени этим заняться. Всеми возможностями системы воспользуемся позже, – продолжает Равиля. – Да и данные надо еще накопить».

Выводы

Подводя первые итоги работы с SuccessFactors, в Touch Bank сформулировали основные выводы.

  1. SF – полноценная ИТ-платформа, которая в целом позволяет уйти от файлов Excel и бесконечных согласований по почте. Теперь бо´льшая часть HR-данных может храниться централизованно.
  2. SF действительно обеспечивает удобство и прозрачность HR-процессов. Именно к этому стремился Touch Bank.
  3. Не все пожелания можно воплотить в SF. Например, у Touch Bank возникли некоторые сложности с брендированием страниц (цвет, шрифт, добавление картинок). Эти факторы некритичны, но компания сформулировала их как список своих пожеланий.
«Сейчас мы соберем воедино наши идеи по изменению системы и посмотрим, что можно доделать. Параллельно будем изучать другие модули и думать, какие еще HR-процессы полезно автоматизировать, – резюмирует Наталья Рощина. – В целом наши ожидания оправдались: систему удалось внедрить быстро и с минимальными техническими сложностями для пользователей. Мы готовы рекомендовать SuccessFactors как платформу другим компаниям».



Вера Лучанская, руководитель проекта, ведущий консультант «ЭКОПСИ Консалтинг»

Наш проект с Touch Bank оказался очень интересным и содержательно, и с точки зрения результатов. SuccessFactors опирается на современные HR-­тенденции, которые предполагают высокую степень доверия руководителям и сотрудникам. Это несколько противоречит практике, принятой в России, где HR­менеджеры не только разрабатывают методологию, но стремятся также контролировать все HR­события и процедуры. В Touch Bank достаточно открытая культура, и, как мне кажется, мы нашли разумный компромисс между удобством конечных пользователей и интересами HR­службы банка.Хочется отметить несколько факторов, которые во многом определили успех проекта.

  • Заказчик был заинтересован получить конкретную пользу от системы. Это позволяло выстраивать конструктивный содержательный диалог на всех этапах проекта – от разработки системы мотивации и карт целей до настройки отчетов по уже работающим в SF процессам. Никто не тратил время на создание «рюшечек ради рюшечек»: мы отталкивались от конкретной потребности Touch Bank и в каждом случае старались найти оптимальное решение.

  • Коллектив банка и его генеральный директор Андрей Козляр открыты к восприятию всего нового. При внедрении IT-­платформы очень важна готовность сотрудников осваивать систему, разбираться в интерфейсе, кнопках и процедурах. Корпоративная культура Touch Bank ориентирована на технологии, и менеджеры воспринимают автоматизацию процессов как естественный ход событий. Поэтому мы почти не встретили противодействия новой системе. При планировании мы заложили в проект риск сопротивления внедрению, но нам так и не довелось ни разу вспомнить о нем.

  • Ключевые пользователи системы в лице HR­-подразделения были активно вовлечены в проект. Они вникали в содержание, выделяли время на тестирование настроек и необходимое обучение. Это очень важно, так как ни одну IT­-систему невозможно качественно внедрить без участия заказчика.
По результатам первого цикла использования SF мы сформулировали список необходимых доработок и пожеланий к изменению настроек. Это хороший результат для первого года эксплуатации любой IT­системы: сколь угодно детально продуманное техническое задание и максимально подробные кейс­-тесты все равно не позволяют предусмотреть все нюансы реальной жизни. Как говорят IT-разработчики, «воображение конечного пользователя всегда в разы превосходит предусмотрительность самого лучшего архитектора системы». Однако систему изучают, ею реально пользуются, а значит, проект можно признать успешным.




Читать полный выпуск журнала HRTimes

КОММЕНТАРИИ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Мероприятия

Опрос

Какая корпоративная культура в вашей компании?

Принять участие в опросе

Loading ... Loading ...