Компания №1 в области управления персоналом

Спасти Сизифа

Розин Марк


Unlimited №15

 
Еще два-три года назад российские компании и их сотрудники действовали в условиях роста рынка. Наращивание объемов, развивающие проекты, увеличение дохода давали чувство удовлетворенности, драйва, ощущение развития. Но времена изменились — и мы оказались в ситуации, которую когда-то так изящно описал Льюис Кэрролл: сегодня нужно быстро бежать, прикладывая при этом нечеловеческие усилия, чтобы всего-навсего оставаться на месте. Однако такой «бег на месте» не мотивирует ни руководителей, от которых компания ожидает лидерства в кризисный период, ни сотрудников, на которых ложится дополнительная нагрузка. О том, как людям справляться с этой ситуацией, какая стратегия поведения в кризис оптимальна, мы побеседовали с Марком Розиным, психологом, управляющим партнером компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Марк, в условиях экономической и политической неопределенности, нестабильности многие люди задаются вопросами о том, как сохранить позитивное отношение к действительности, преодолеть фрустрацию, избежать эмоционального выгорания, остаться продуктивными. На плечи тех, кто руководит, ложится двойной груз: они отвечают не только за собственное эмоциональное состояние, но и за людей в своей команде. Что в этой ситуации вы порекомендуете сотрудникам и руководителям?

Прежде всего хочу отметить, что кризис в классическом понимании слова — это относительно короткий период, поворотная точка, которую есть шанс быстро миновать. Но у нас много оснований думать, что те условия, в которых мы оказались, — это не временные затруднения, а новое состояние российской, а может быть, и не только российской экономики. Оно — надолго, «пересидеть» его вряд ли получится. А значит, нам всем нужны стратегии, которые позволят чувствовать себя комфортно и добиваться успеха при таких не самых благоприятных внешних условиях. Первая рекомендация универсальна — она важна и для сотрудника, и для руководителя: необходимо найти опору, стабильность, ресурс внутри себя. Внутренняя опора, позволяет, с одной стороны, не впадать в чрезмерную тревогу или панику, а с другой — открыто смотреть на проблемы, видеть риски. Отрицание угрозы, иллюзия благополучия при наличии серьезных проблем, надежда, что все как-нибудь рассосется, по большому счету, столь же вредны, как и чувство подавленности и депрессии. Поэтому первое и главное — найти такой ресурс в себе, причем он должен быть очень существенным, «долгоиграющим», поскольку бежать предстоит марафон, а не спринт.

Такой совет выглядит очень правильным, вызывает внутреннее согласие, — но при этом звучит как-то…

…слишком абстрактно, да?

Да. Что именно могло бы стать таким ресурсом? Где его искать?

Тут не получится дать однозначные указания. У каждого этот ресурс свой. Прошедшим летом мы проводили интереснейшее социологическое исследование на предприятиях украинского холдинга «Метинвест», оказавшихся в зоне боевых действий. Когда снаряды рвутся рядом, иногда прямо на территории предприятия, это даже неловко назвать кризисом: речь идет в буквальном смысле слова о жизни и смерти. Мы задали всем сотрудникам предприятий открытый вопрос: «Что вас поддерживает в трудное время (в последний год?)» Разнообразие ответов было очень впечатляющим: «вера в Бога», «вера в разум людей», «надежда, что война закончится», «жена», «крестницы», «подруга в бригаде»… Кто-то написал, что он учится. Представляете? Вокруг война — а человек не просто находит время и силы для самообразования, но видит в этом опору. В рамках исследования мы классифицировали и ранжировали высказывания — и на первом месте оказалась поддержка близких. Тем не менее для каждого конкретного человека источником силы будет что-то свое: религия, семья, романтические отношения… То, где человек находит ресурс, — это свойство его природы, натуры. Руководителю особенно важно найти в себе эту внутреннюю опору, настроить себя на правильное состояние, прежде чем начинать общаться с сотрудниками. Тогда он сумеет стать лидером («ведущим») в изначальном смысле этого слова, потому что у него будет внутренняя нить, а значит и готовность вести за собой.

А может быть, есть какие-то методы, которые помогут найти опору внутри себя?

Чтобы обрести свой внутренний ресурс, человеку нужно отправиться в пустыню и там медитировать — может быть, день, а может, неделю, а может, год… Это, разумеется, метафора — у каждого своя пустыня, своя медитация. Кому-то стоит провести время с близкими, кому-то — действительно уехать на ретрит, кому-то — пойти в поход, а кому-то — отправиться на дачу, разжечь костер и провести ночь в одиночестве у костра, подбрасывая ветки… Каждому свое. Но эту ночь, или день, или неделю нужно найти и потратить на то, чтобы обрести внутреннюю устойчивость и ресурс. Моисей сначала поднялся на гору и получил там скрижали, а потом спустился к своему народу — так и руководитель должен обрести внутренний ресурс, уверенность и смелость, получить свои скрижали — и только после этого идти в коллектив. Еще одна рекомендация для руководителя: в нынешнее время руководитель должен быть вместе со своими сотрудниками — во всех смыслах слова. Оставаться в кабинете за закрытой дверью недопустимо. Если требуется сверхурочная работа до 12 ночи, то руководитель должен быть с сотрудниками до 12 ночи. Сегодня нельзя управлять дистанционно, на уровне регулярных менеджерских процедур — в том числе потому, что вырастает доля непредсказуемых задач, где нет четкого алгоритма и где необходима импровизация. А значит, руководителю надо больше и чаще включаться в исполнительскую деятельность, работать руками, вместе с подчиненными искать решение новых задач — вплоть до того, что физически пересесть к своим людям. У нас так некоторое время назад поступил генеральный директор Павел Безручко: он обнаружил признаки кризиса в одном из наших крупных подразделений и из своего кабинета пересел к сотрудникам этого подразделения, в общее пространство — и это стало важным рычагом преодоления кризиса.

Вспоминаются строки Анны Ахматовой: «Нет, и не под чуждым небосводом,//И не под защитой чуждых крыл…»

«…Я была тогда с моим народом,//Там, где мой народ, к несчастью, был». Да, и это завет не только для поэтов, но и для руководителей. Еще в этот период необходимо быть честным. Не в том смысле, что не врать, — это-то нужно всегда, но в кризис надо, транслируя уверенность, не обнадеживать в то же время людей тем, в чем сам не уверен, чего сам не знаешь. Нельзя ничего придумывать, нельзя обещать то, на что не можешь влиять: сейчас придумаешь, потом не совпадет с реальностью — и итог будет плачевен.

Но ведь в кризис как раз непонятность вырастает в разы — как же тогда транслировать уверенность?

Нужно уверенность в конечном результате заменить уверенностью в правильности запланированных действий. То есть честно и открыто говорить сотрудникам, что финальный результат зависит не только от правильного плана действий, — зато сам план описывать подробно, обосновывать, советоваться. Более того, в этот период зачастую необходимо переосмыслить сами цели и результаты деятельности. Психологически очень трудно бесконечно заниматься спасением компании — тщетные усилия изнуряют. Помните Сизифа, который пытался вкатить камень на гору, а тот раз за разом скатывался назад? Здесь то же самое: допустим, у меня была цель — определенный объем продаж. Если этой цели достичь не удается, а никаких других у меня при этом нет, то рано или поздно я сгорю в бесплодных попытках. Чтобы избежать этого, мне нужна другая цель. Самая очевидная новая цель, которая просто-таки напрашивается, — это рост компетенций, причем как индивидуальных, так и организационных.

Эта рекомендация относится уже не только к руководителям, но и к рядовым сотрудникам?

Да, она универсальная. На организационном уровне это, по большому счету, вопрос про то, что нужно переходить от количественных целей к качественным. Например, бренд не обеспечил тех финансовых показателей, на которые мы рассчитывали и которые прежде были основной целью. Но мы, пытаясь достичь этой цели, смогли научиться какому-то принципиально новому способу продвижения, освоили новые технологии, новые подходы, новые навыки — именно эти цели могут и должны выходить на первый план, потому что именно здесь мы продвигаемся вперед и влияем на результат. А продвижение приносит чувство удовлетворенности — и кризис парадоксальным образом становится трамплином, источником роста. Разумеется, не замечать финансовые показатели, пытаться их игнорировать невозможно, не нужно и даже опасно. Но дополнительно к традиционным, количественным целям надо поставить перед собой новые цели, связанные с развитием, качественными достижениями, надо отмечать и признавать те результаты, по которым сегодня возможно серьезное продвижение.

Есть что-то еще, на что нужно обращать особое внимание?

Я уже говорил, что, хотя каждый находит свою опору, статистически самым главным ресурсом в трудных ситуациях становится для людей поддержка со стороны близких. Поэтому очень важно культивировать в коллективе ценность взаимной поддержки. В период кризиса нужна определенная внутренняя зрелость и мудрость именно в отношении своих коллег и даже руководителей: где-то суметь быть снисходительным, где-то простить, когда «как мне кажется, они сделали не то или не все, что следовало». Приведу один яркий пример из нашей практики. Мы организуем для клиентов особую разновидность командообразующих мероприятий, в ходе которых команда должна пройти через физически сложные испытания. Для топ-команды одной известной компании был организован выезд в Сочи, где сотрудники в специальных костюмах прыгали в каньон с высоты 7 метров, а потом самостоятельно выбирались из горной реки. Это заняло три часа и физически было очень тяжело, страшно — но люди сплотились, поддержали друг друга. В итоге отношения в команде стали более открытыми, неформальными, напряженность спала, а готовность помогать друг другу, в том числе в работе, повысилась. На следующий год мы повезли ту же команду в Карелию. Разделили их на несколько небольших групп и высадили в разных частях необитаемого острова. Имея карту, они должны были собраться в одной точке, построить плот и покинуть на нем остров. Но мы недооценили трудность задачи: на острове они оказались в 10 утра, а собрались вместе только к двум часам ночи — а им еще надо было строить плот. Отношения между людьми стали портиться уже часа через четыре после старта. Оказывается, что тяжелая ситуация дает объединяющий эффект сама по себе только в том случае, если она непродолжительная. А если она принимает затяжной характер и выходит за рамки готовности человека терпеть, то он начинает искать виноватых. Болото, в котором увязли наши участники, винить было трудно, поэтому виноватыми стали сначала организаторы, а затем и коллеги, которые, в отличие от организаторов, рядом, под боком. Кто-то «идет медленно», кто-то «ведет не туда»… Выплеснувшееся наружу недовольство одного «заводит» другого — и в итоге вместо сплочения команды получается резкий рост уровня агрессии, взаимной нелюбви и раздражения. В той ситуации мы вместе с командой участников проанализировали произошедший слом отношений и поняли, как избегать этого в работе в период долгого кризиса. История послужила, в конечном итоге, очень ценным уроком не только для сотрудников компании-клиента, но и для нас, консультантов. Я же сейчас столь подробно описываю ее потому, что она очень выпукло показывает особенности, присущие затяжному кризису. Когда переждать надо не месяц и даже не полгода, начинается опасный рост взаимной раздраженности, упреков, обвинений. Одни стараются поддерживать атмосферу в семье и «разряжаются» на работе, другие стремятся сохранять рабочие отношения и «отыгрываются» на муже или жене. Мы начинаем обвинять близких нам людей в тех бедах, к которым они не имеют совершенно никакого отношения. И вот проявления этого психологического феномена переноса внутреннего раздражения, внутренней тяжести на окружающих важно научиться замечать и контролировать. Необходимо все время помнить о том, что самое главное — взаимная поддержка, доверительные отношения. В трудное время это ключевой фактор успеха. Если обобщить все, что я сказал, получатся вот такие три рекомендации на случай затяжного кризиса:
  1. Найдите ресурс внутри себя. Помните, что для каждого он свой.
  2. В дополнение к количественным целям поставьте перед собой новые цели, связанные с качественными результатами.
  3. Держите под контролем перенос внутреннего раздражения на окружающих. Поддерживайте коллег и получайте поддержку. Культивируйте как главную ценность добрые отношения с коллегами, родными и близкими.

Спасибо!

  PDF-версия интервью в журнале Unlimited  

КОММЕНТАРИИ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Мероприятия

Журнал HR-Times

Опрос

Укажите наиболее удобное для вас время для участия в вебинарах "ЭКОПСИ"

Принять участие в опросе

Loading ... Loading ...