Компания №1 в области управления персоналом

Сергей Королев: три урока для подлинных лидеров

Безручко Павел, Управленческие компетенции


Harvard Business Review от 2 марта 2016 г.

Сергей Королев* — человек, открывший дорогу в космос, был не только генеральным конструктором ракетной техники, но и подлинным лидером, способным заразить своей идеей. Вот три урока из биографии Королева, которые будут полезны многим руководителям.

Простое определение лидерства таково: «Вести других людей к цели». Последователи идут за лидером не потому, что им платят за каждый шаг, наказывают за неповиновение или следование за начальником прописано в их должностной инструкции. За ним идут потому, что хотят и верят.

У лидеров разные характеры и цели — как благие, так и не очень. Их стили взаимодействия с последователями тоже различны. Но имеется и нечто общее у всех из них. Это общее полезно изучать на примере биографий конкретных личностей. Об Аврааме Линкольне, Стиве Джобсе, Джеке Уэлче, Руале Амундсене и других написано множество книг, сняты фильмы. В западном обществе есть консенсус о том, что эти люди могут выступать в роли образцов для подражания. В России с примерами все не так однозначно. Почти все известные фигуры отечественной истории (Петр I, Петр Столыпин, Андрей Сахаров, Александр Суворов, Александр Невский) — это политические деятели или полководцы. А жизнь и работа большинства из нас далека от политики и переходов через Альпы. К тому же многие из этих личности являются героями в глазах одной части общества и антигероями в глазах другой. Фигура Сергея Королева практически лишена этих недостатков. Королев не был политиком или военачальником, его лидерские качества — несомненны, а образ в основном вызывает позитивные ассоциации. Попробуем на примере Королева понять феномен лидерства.

Урок первый. Поиск цели

Что необходимо для того, чтобы вести людей к цели? Для начала — сама цель. Причем не любая, а масштабная, превышающая эго лидера. Такими «эго-целями», как деньги, карьера, здоровье, любовь в семье, признание в обществе, может похвастаться большинство из нас. Но это не те цели, что мобилизуют последователей. Цель или даже дело жизни Королева состояло в том, чтобы «строить летательные аппараты и летать на них» и «летать выше, чем могли до нас». Как у него появились эти цели? Сергей Королев родился в 1907 году в семье школьного учителя Павла Королева и дочери купца Марии Москаленко. Этот брак не был счастливым, вскоре родители развелись. Мать много лет говорила Сергею, что его отец умер, хотя это было неправдой. Мать уехала учиться, и Сергея воспитывали бабушка с дедушкой. Исследования говорят, что дети из неполных или проблемных семей нередко компенсируют свои детские травмы повышенной амбициозностью и сопутствующими сверхдостижениями. В 1910 году, в возрасте трех лет, Королев увидел аэроплан и пилотирующего его летчика Сергея Уточкина. По воспоминаниям родных, мальчик потом много дней мог говорить только о полетах. Когда Королеву было 6 лет, мать повторно вышла замуж — за инженера Григория Баланина. Позднее Королев пошел по стопам отчима, которого уважал, и тоже стал инженером. В 1923 году председатель Реввоенсовета Лев Троцкий провозгласил лозунг «Даешь крылья!», и по всей стране в аэромодельные и планерные кружки записались более трех миллионов молодых людей. Королев был в их числе. После окончания Московского высшего технического училища им. Баумана (сейчас — МГТУ им. Баумана) он присоединился к ГИРД — группе исследования реактивного движения, одному из первых ракетных кружков в Советском Союзе. Там он познакомился с ученым и изобретателем Фридрихом Цандером, прочитал труды Циолковского о космосе. Возможно, большая цель или дело всей жизни потенциально есть у каждого из нас, но не каждый осмеливается поставить перед собой цель такого масштаба. В истории абсолютного большинства лидеров она явно фигурирует. Вот несколько вопросов для тех, кто хочет оценить свой лидерский потенциал.
  1. Есть ли у меня сильный интерес к чему-то за рамками «эго-потребностей»?
  2.  В чем заключается моя «большая цель» или «большое дело»?
  3.  Каким делом я бы занимался, если бы о деньгах можно было не беспокоиться?
  4.  Чем бы я занимался, если бы точно знал, что жить осталось пять лет?

Урок второй. Настойчивость

Многие из нас мечтают о великом, оставаясь лежать на диване. Лидеры проявляют упорство, прикладывают усилия к достижению цели в реальной жизни, а не только на бумаге или своих фантазиях. В 1923 году Сергею Королеву исполнилось 16 лет, он жил с родителями в Одессе и совмещал учебу в школе с занятиями в планерном кружке. Как-то руководитель кружка спросил его: «Когда ты уже закончишь свой первый планер?» — Королев ответил: «Я не хочу, чтобы он был первым. Я хочу, чтобы он был лучшим!». Планер был построен годом позднее, Королев летал на нем и получил свидетельство пилота. С 1924 по 1926 год Королев учился на авиационном отделении Киевского политехнического института и продолжал заниматься в планерной секции. Позднее он перевелся в МВТУ им. Баумана и построил другой планер — «Красная звезда», на котором впервые в мире была выполнена фигура высшего пилотажа. Тогдашние соученики так характеризовали Королева: «Его всегда интересовали конструкции цельные, самолет, а не двигатель или крыло». Выпускной экзамен у Королева принимал Андрей Туполев, который позднее сыграл в его судьбе существенную роль. После института Королев проектировал самолеты в конструкторском бюро французского инженера Поля Эмэ Ришара, затем перешел в ЦАГИ — работал над созданием бомбардировщика под руководством Туполева. А после работы ходил в ГИРД. Сначала это была группа энтузиастов, проектировавших ракеты на добровольных началах. «Группа Инженеров, Работающих Даром» — так в шутку называли себя эти люди. Материалы покупали за свои деньги, трубопроводы для ракетных двигателей паяли при помощи столового серебра, которое несли из дома. В одно из советских учреждений Королев пришел в гимнастерке со следами «шпал» (дескать, представитель органов), заявил, что ему нужен токарный станок — и получил его. А чуть позднее он обошел всю Москву в поисках помещения для ГИРД и фактически осуществил самозахват — занял пустующий подвал. Препятствий и запретов для Королева не существовало. ГИРД узаконили только через два года после открытия, в 1932 году, объединив его с ГДЛ — ленинградской газодинамической лабораторией. Руководителем объединенного института стал ленинградец Иван Клейменов — кадровый военный и большевик, мало понимавший в ракетах. Королев в то время был беспартийным, хотя всю свою жизнь поддерживал Советскую власть. С Клейменовым у него начались конфликты. Он нанимал слабых сотрудников — главное, чтобы были «партийцы». А Королеву нужны были квалифицированные рабочие и инженеры. Институт делал ставку на пороховые ракеты, а Сергей Королев изо всех сил отстаивал «жидкостную» тематику. И отстоял: его ракетоплан (самолет с ракетным двигателем) был включен в план работ и построен. Правда, полетел он уже после ареста Королева. Устав от конфликтов, Сергей Павлович уволился с руководящей должности и продолжил работу над своим ракетопланом в ранге простого инженера. Этот конфликт в итоге спас Королева, потому что в 1938 году Михаила Тухачевского (куратора института), Клейменова, Лангемака и других ведущих сотрудников объявили врагами народа и расстреляли. Выжили в той «чистке» только Королев и Глушко. Королева, получившего десять лет колымских лагерей, спас Туполев. Вытащил в 1940 году в свою шарашку с золотого прииска Мальдяк, где Королев умирал от голода и болезни. Войну он встретил в Омске, работая у Туполева над очередным бомбардировщиком. Запись из блокнота Королева, сделанная именно в то время: «Жить просто — нельзя. Жить нужно с увлечением!». В 1943 году он просит о переводе в Казань к Валентину Глушко, узнав, что тот работает по ракетной тематике. И это несмотря на то, что «туполевцам» в том же году была обещана амнистия (в случае удачного окончания работы над самолетом), и она была им дана. Получив перевод в Казань, Королев остался в статусе зэка, но продолжил работу над любимой темой — ракетами. В более поздней биографии Сергея Королева встречается множество примеров потрясающего упорства, способности идти к своей цели, преодолевая любые обстоятельства. Еще несколько вопросов для тех, кому интересно подумать о собственном лидерстве:
  1. Я двигаюсь к своей цели? Действую? Или сижу и чего-то жду?
  2. Насколько сильно я включен эмоционально, интеллектуально, физически в то дело, которым занимаюсь?
  3. Какую долю доступного мне времени я посвящаю своей цели?
  4. Как я реагирую на неудачи? Жалею себя? Обвиняю других и обстоятельства? Ищу оправдания? Или же, напротив, неудачи бодрят меня, побуждают двигаться вперед?
  5. Как я реагирую, если слышу от других «нет!», «нельзя!» — перестаю прикладывать усилия? Или же вопреки увеличиваю напор? Ищу обходные пути?

Урок третий. Верность себе

Большие цели и упорство помогают лидерам проводить изменения и создавать новое. «Лидерство» и «изменения» — родственные понятия. Трудно представить лидера, отстаивающего существующий порядок вещей, хранителя статус-кво. Большую ошибку совершают организации, вкладывающие силы и средства в поиск и развитие будущих лидеров, но не готовые меняться. Лидеры в такой организации неизбежно будут источником нестабильности и нарушений существующих правил, станут «диссидентами» по отношению к руководству или владельцам. За ними идут последователи. Но стиль взаимодействия с ними, способ увлечения людей у каждого из них свой. Один из принципов Королева — ускорять всех за лидером. Например, двигатели уже спроектированы, поэтому группа, создающая корпус ракеты, должна увеличить темп работы, невзирая на график, составленный ранее. Он не тормозил всех за отстающими, а наоборот — поощрял «выскочек». Королев совершенно не признавал границ между функциями, подразделениями, министерствами и ведомствами. Уже после войны, получив свое конструкторское бюро, он переманивал лучших инженеров со всего Советского Союза (и многие коллеги-конструкторы очень его за это не любили). Своих конструкторов и проектировщиков из НИИ Королев отправлял в заводские цеха — объединял с рабочими опытного производства в одну команду. Это помогало в несколько раз ускорить процесс разработки новых изделий. Сам он тоже предпочитал управлять не из кабинета, а собрав все отчеты и показатели по конкретному участку и проанализировав их, выезжать на место (в Японии такой подход называется «гемба»). Если Королев видел, что у задачи есть более оптимальное решение, он бросал практически готовое изделие — замораживал работу и переключал всех людей на новое направление. Можно представить, какой стресс испытывали инженеры, которым за неделю до сдачи многомесячной работы приходил приказ «все бросить». Так Королев оставил свой почти достроенный ракетоплан РП7 и переключился на РП9. А позднее, уже после войны, когда еще плохо летала ракета Р2 (модернизация немецкой ФАУ), он сразу начал строить Р5, поняв, что уже спроектированная и построенная на 90% Р3 будет ненамного лучше «несовершенной» Р2. Мышление Королева было устремлено в будущее. После его смерти в архивах были обнаружены проекты обитаемой орбитальной станции, космического челнока и многие другие разработки, воплощенные в металле на много лет позже. Королев был жестким руководителем. Умел кричать, требовать, устраивать разносы, давить на людей. Он специально сталкивал инженеров, имевших различные точки зрения. Провоцировал конфликты и внимательно слушал аргументы сторон, оставляя за собой роль арбитра. Он требовал, чтобы обо всех неполадках ему сообщали первому, и наказывал, если это правило нарушалось. При этом знаменитой стала его фраза после одного из неудачных испытаний ракеты Р7 (той, что вывела в космос первый спутник и Юрия Гагарина): «Не объясняйте мне, кто виноват, мне это неинтересно. Расскажите, почему она летать не хочет». Королев был раздражителен, особенно когда окружающие уходили от сути вопроса в малозначимые детали. Вот цитата из стенограммы одного из совещаний: «Мы получили задачу — доставить герб СССР на Луну. Срок — два года. Совещание объявляю закрытым». Про стиль Королева ходили анекдоты. Например, такой. В 1959 году инженеры спорили о том, была ли поверхность Луны твердой или покрытой мелкой пылью, в которой мог утонуть спускаемый аппарат. Наконец Королев заявил: «Луна твердая!». Один из инженеров спросил: «Но где гарантии, что это так?». На что Королев ответил: «А, так вам нужны гарантии?», затем оторвал кусок газеты и написал на нем: «Луна твердая. Подпись — С. П. Королев». В отношениях с вышестоящими руководителями Королев часто хитрил, а порой откровенно обманывал. Например, он «продал» Никите Хрущеву идею о необходимости работы над первым спутником, хотя начал эту работу за несколько лет до разговора с руководителем страны. Он не выпускал своих инженеров на «презентации» перед вышестоящим начальством. Сам лично курировал подготовку плакатов, доносивших минимум информации в максимально простой и приглаженной форме. Писал множество отчетов, которые, как оказалось впоследствии, были лишь отчасти правдивы, поскольку правда могла повредить — затормозить работу, вызвать бюрократические проволочки. Королев славился своим умением «выпрашивать» ресурсы из различных министерств и ведомств, действуя всеми правдами и неправдами. А иногда он не боялся идти ва-банк. Во время посещения Германии его куратор спросил: «Что нужно, чтобы скопировать ФАУ?». Один из инженеров ответил: «20 электриков и месяц работы». А Королев сказал: «Отдельное НИИ и новая отрасль промышленности». И он это получил. Сергей Королев не был идеальным руководителем. Скорее он был примером «русского стиля управления» в его лучшей, героической части, а также в худшей, приводящей к несоразмерным затратам и перенапряжению сил последователей. Не были идеальными и многие другие лидеры. Возможно, секрет, делающий разные стили эффективными — искренность лидера, его верность себе, аутентичность. Попытка копировать стиль других руководителей, как правило, обречена на неудачу. Можно совершенствовать, улучшать свой стиль, и где возможно — меняться. Или окружать себя «стойкими» последователями, готовыми принимать человека таким, каков он есть. Лидерству нельзя научить, но можно раскрыть его в себе. Большую цель невозможно никому «дать», но можно ее осознать и разглядеть. Лидерство — это дерзание. Очень трудно, практически невозможно «сделать» смелым того, кто не смеет. А в отношении последователей верность себе и своему делу всегда работает лучше, чем искусственная попытка «быть правильным лидером». *В блоге использована биографическая информация из книг Ярослава Голованова «Королев. Мифы и факты» и Александра Романова «Жизнь замечательных людей. Королев».

Читать статью на сайте HBR

КОММЕНТАРИИ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Мероприятия

Журнал HR-Times

Опрос

Готовы ли вы поучаствовать в открытом семинаре «ЭКОПСИ» по интересующей вас HR-теме?

Принять участие в опросе

Loading ... Loading ...