Компания №1 в области управления персоналом

Поиск лишних: как сокращать людей в 2015 году

Повышение производительности труда, Розин Марк


РБК Daily
5 февраля 2015 г.


Увольнять людей в кризис придется многим компаниям. Но эту ситуацию можно воспринимать как повод для судорожной оптимизации штата, а можно – как шанс повысить и качество управления, и эффективность самих сотрудников.

Стратегический фокус

Тема сокращения персонала актуальна в 2015 году для большинства российских компаний. Для одних это вопрос выживания: сокращаться нужно немедленно и на десятки процентов. Эти компании должны проводить сокращения в кризисном режиме. У других есть время – пока домино падает, а до них еще не дошла очередь. Они могут подойти к данной задаче системно, потратив на проведение сокращений 3-6 месяцев. Данная статья адресована именно им – тем счастливчикам, которые имеют возможность заниматься сокращениями системно.

На первом этапе менеджмент компании должен провести работу по стратегической фокусировке бизнеса. Должно быть принято решение о том, какие направления бизнеса (продукты, услуги, территории) следует сохранить, а от каких необходимо отказаться. Здесь многие компании совершают ошибку: «размазывают» ровным слоем в разы сократившийся инвестиционный ресурс и рабочий капитал, пытаясь сберечь все направления бизнеса. При этом очевидно (хотя признать это очень больно и психологически трудно), что в период кризиса необходимо фокусироваться – оставлять немногочисленные самые выгодные на текущий момент или безусловно перспективные направления. Можно даже открывать новые, если за ними есть перспектива, но общее число направлений во всех случаях должно уменьшиться. А раз нет бизнес-направления, не нужны и сотрудники, которые им занимались.

Эта работа дает возможность выделить первую – самую очевидную – группу для сокращений.

На втором этапе необходимо проанализировать бизнес-процессы. Применительно к каждому из них нужно последовательно изучить четыре подхода, двигаясь от радикальных мер к тонким настройкам.

Подход 1. Аутсорсинг поддерживающих функций

А действительно ли мы хотим выполнять ту или иную функцию сами? Не передать ли ее внешним подрядчикам? Такой подход потенциально дает наибольший процент сокращений сотрудников – до 99%, занятых в этой функции (некоторое число специалистов должно остаться, поскольку аутсорсинг требует наличия заказчика внутри компании). Однако риски и минусы аутсорсинга весьма велики. Такие проекты часто завершались провалом даже в спокойное время, а сегодня шансы фиаско увеличиваются в разы:

1. Да, после вывода чего-то на аутсорсинг сокращаются налоги на зарплату, рабочие места, ФОТ, объем управления. Однако затраты на внешнего подрядчика все равно чаще всего оказываются выше.
2. Если рынок соответствующих услуг не развит, компания становится заложником монополистов, которые не следят за качеством и неконтролируемо наращивают цены. Особенно много возможностей для наращивания цен открывается в кризис.
3. Можно легко ошибиться, приняв стратегическую функцию за поддерживающую. Многие производственные компании совершили такую ошибку в 2000-х, посчитав поддерживающей функцией ремонты, а те жестоко им отомстили. Оказалось, что поддерживать работоспособность изношенного оборудования (да и недавно закупленного западного) – это высокое искусство, имеющее для компании стратегическое значение.
4. Сегодня добавляется еще один риск: нельзя быть уверенным в устойчивом положении ни одного подрядчика.

Так что, по здравом размышлении, от аутсорсинга вы в подавляющем большинстве случаев откажетесь.

Подход 2. Централизация и укрупнение подразделений

За счет экономии на масштабе централизация может дать до 50% сокращения персонала. Кроме того, повышается прозрачность: есть возможность попутно всерьез «перетряхнуть» бизнес-процессы и персонал. Возможностей для централизации множество: здесь и укрупнение юрлиц (сразу уменьшаем количество бухгалтеров, АХО-шников), и создание единых центров обслуживания в области IT, рекрутмента, юридического обслуживания, и многое другое.

Минусы централизации также очевидны: централизованные службы находятся дальше от заказчика, что снижает их гибкость и оперативность реагирования. К тому же качественное функционирование больших центров обслуживания требует автоматизации, на которую сегодня нет денег.

И, тем не менее, в ситуации сужающегося бизнеса укрупнение подразделений и в том числе централизация функций – важный и правильный инструмент. Возможно, в существовании трех фирм по 100 человек со своими органами управления, бухгалтерией, секретарями, хозяйственниками был определенный смысл. Но если бизнес сократился и в каждой из фирм больше 30 человек не нужно, то их явно стоит объединить, интегрировав все поддерживающие подразделения.

Подход 3. Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация процессов (исключение лишних операций, совмещение операций, упрощение документооборота и т.п.) может дать до 30% сокращения численности. Кроме того, сокращается время протекания процесса, ликвидируются другие избыточные затраты.

Вот эту работу нужно провести обязательно. Она требует взгляда со стороны (поскольку люди привыкают действовать определенным образом и сами не видят возможностей для изменения), смелости для экспериментирования и очень много здравого смысла. Большие резервы лежат в совмещении профессий. Ваш инспектор по кадрам загружен на 70%, а бухгалтер по выплате зарплаты на 80%. Почему бы не совместить их функции, передав функции инспектора бухгалтеру? Загрузка на 150% плюс небольшая прибавка зарплаты сделают бухгалтера счастливым (теперь его точно не уволят). Почему бы не передать функции лаборанта рабочим? Рабочий вполне может сам взять необходимые пробы вместо перекура (на западных производствах так и делается). Совмещение профессий позволяет уменьшить численность, сократить производственные циклы, а кроме того, повышает интерес сотрудников к работе и дает нам основания для повышения им зарплаты. В итоге все (кроме уволенных) счастливы.

Подход 4. Интенсификация

Нормирование труда (расчет трудоемкости операций, фотография рабочего дня) выявляет 10-20% резервов. В данном случае мы не меняем сами процессы – мы лишь подталкиваем работников к тому, чтобы меньше отдыхать и быстрее бегать.

Простой путь интенсификации – разнарядка: дается команда уволить 10% сотрудников отдела, поскольку увеличить интенсивность работы в пределах 10% можно практически всегда. Однако во многих случаях загрузка подразделений неравномерна: одни отделы и так перегружены, в других есть резервы порой до 30% времени. Опытные нормировщики могут по итогам точечных замеров быстро рассчитать, в какой мере можно интенсифицировать работу в каждом подразделении. При этом потребовать интенсификации труда в кризис, оставив на тот же объем работы чуть меньше сотрудников, правильно во всех случаях.

Двигаться в применении этих подходов нужно от радикального к минимальному; глупо нормировать функцию, от которой можно совсем отказаться. Поэтому сначала стоит определить перспективы аутсорсинга. Если функцию решили оставить внутри, посмотреть на «скелет»: есть ли смысл менять оргструктуру – укрупнять и повышать централизацию? Затем следует перейти к оптимизации бизнес-процессов (старый «скелет» нет смысла оптимизировать). В последнюю очередь – нормировать труд с целью интенсификации.

Описанная последовательность шагов позволит реформировать оргструктуру, оптимизировать бизнес-процессы, определить нормативы трудоемкости и рассчитать оптимальную численность работников. Теперь понятно, сколько людей предстоит уволить из каждого подразделения, но еще не ясно, кого именно увольнять, а кого оставить. Выбор сотрудников для увольнения — отдельная задача.

От численности к фамилиям

Прежде всего нужно определиться с критериями отбора. Я рекомендую взять за основу три критерия, оставив:

  • самых результативных за прошлый год сотрудников;
  • сотрудников с самым высоким потенциалом;
  • сотрудников с уникальной экспертизой, уникальными внешними связями или уникальной психологической ролью в команде.

  • Как оценить сотрудников по этим критериям?

    Один путь – доверить оценку непосредственным руководителям. К сожалению, в этом случае будет много субъективизма. Разумный вариант – делать это коллегиально: пусть руководители приходят на кадровый комитет и обосновывают свои решения по этим критериям. Публичность повысит объективность решений, даже если члены кадрового комитета не знают обсуждаемых сотрудников.

    Можно применить и специальные методы оценки. Эффективный и быстрый метод – социометрия: выделение самых ценных сотрудников путем взаимных оценок в ходе специального опроса. Однако у этой процедуры много подводных камней, так что организовывать ее должны только консультанты. Можно воспользоваться также тестами на выявление потенциала, а для значимых позиций – провести ассесмент-центр.

    Итак, сотрудники для сокращения выбраны – и их, увы, значительное количество. Теперь предстоит самое сложное: провести беседы, не допустить судов, в рамках разумного оказать помощь уволенным в новом трудоустройстве, а затем вновь собрать и мобилизовать оставшийся коллектив. Это уже тема следующей статьи.

    Читать статью на сайте портала РКБ

    КОММЕНТАРИИ

    ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

    Мероприятия

    Журнал HRTimes

    Опрос

    Как вы планируете свое время?

    Принять участие в опросе

    Loading ... Loading ...