The company #1 in the field of personnel management

Это успех!

Гельнер Анна, ИССЛЕДОВАНИЯ И ОПРОСЫ, Онучин Андрей


HRTimes №33, март 2018 г.

Давно и успешно «ЭКОПСИ» исследует корпоративные культуры компаний-клиентов. В таких исследованиях мы, как правило, опираемся на модернизированную модель спиральной динамики Бека. Одно из преимуществ данной модели в том, что она позволяет рассматривать культуру в ее эволюции, потому результаты исследований можно использовать для разработки программ поддержки развития корпоративной культуры.

Но любая модель, особенно загнанная в жесткие рамки методик с закрытыми вопросами и заданными вариантами ответов, отсекает то, что в нее не поместилось. Поэтому важно периодически делать шаг в сторону и смотреть на изучаемую реальность в более широком контексте. Это возможно, если провести качественное, а не количественное исследование. В методике Шайна (1) исследование корпоративной культуры опирается на большое количество сессий / фокус-групп. Мы искали что-то более простое и менее трудозатратное. В результате появилась очень короткая методика – всего шесть открытых вопросов о наиболее важных аспектах взаимодействия сотрудника и компании в целом. Тренировались, конечно, на себе.

В этой статье мы хотим поделиться выводами и интересными наблюдениями по результатам нашего исследования.


В РАМКАХ МОДЕЛИ СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ

Вывод 1. В «ЭКОПСИ» ярко выражена культура успеха.

Это проявляется на всех уровнях и во всех аспектах взаимодействия компании с персоналом: на этапе отбора, в процессе развития и продвижения, поощрения.

Успех_01

На этапе подбора персонала хотя бы в небольшой мере учитываются качества, характерные для культуры правил и согласия, но остальные HR-практики в «ЭКОПСИ» (вся система мотивации, возможности карьерного роста, принципы увольнения и т.д.) заточены исключительно на соответствие культуре успеха. Единственное исключение касается условий повышения, где начинают проявляться элементы культуры силы. Вероятно, при полном отсутствии здоровой агрессивности карьеру не сделать.

Успех_02

А вот в неформальных отношениях, в том, что сотрудники компании ценят друг в друге, культура успеха конкурирует с культурой согласия. В этой области, где преобладают «неформальные» проявления культуры, закрепленные в ценностных установках, но не подкрепляемые HR-практиками, особое значение приобретает способность «ценить разнообразие, уважать даже самых не похожих на тебя коллег». Если исходить из логики модели спиральной динамики, в неформальной области мы наблюдаем развитие более высокого уровня корпоративной культуры.

Успех_03

Оговоримся: в исследовании принимали участие только консультанты, возможно, в наших вспомогательных подразделения могут ярче проявляться элементы других культур.

Вывод 2. Культура одна, оттенки разные.

Ни одна модель не обеспечивает выявление «чистых» культурных образцов, «идеальных типов» в природе не бывает. Поэтому в исследовании важно зафиксировать наиболее характерные проявления. Культура успеха доминирует во всех отделах, однако специфика деятельности накладывает свой отпечаток и позволяет проявиться другим культурам. Например, подразделению «Центр оценки», больше, чем другим практикам, свойственна культура согласия. И это логично: сотрудники данной практики регулярно оценивают людей при помощи ассессмент-центра, который включает в себя процедуру согласования оценок, что по сути предполагает согласование мнений разных консультантов. И без согласия успешная работа практики оказывается под вопросом. Люди, которые не умеют договариваться и сотрудничать, здесь попросту не приживаются.

А если мы посмотрим на результаты исследования по практикам «Социология бизнеса» и одному из направлений «HR-консалтинг», то увидим большее проявление ценностей культуры правил. И это тоже закономерно: здесь много работы с большими объемами количественных данных, где нарушения алгоритмов могут обесценить всю работу.


ЗА РАМКАМИ МОДЕЛИ

Вывод 3. Многие значимые в «ЭКОПСИ» ценности и компетенции остались за рамками модели спиральной динамики.

Сотрудники, рассуждая о культуре компании, называют не только проявления различных уровней корпоративной культуры, но и характеристики, которые можно отнести к ценностям и компетенциям, не имеющим прямой привязки к модели спиральной динамики.

Эти характеристики можно разбить на три категории по сферам применения:

  • наиболее важные на этапе отбора кандидатов при приеме на работу: обучаемость, коммуникативная компетенция, профессионализм;
  • относящиеся к ежедневной работе: ответственность, готовность прикладывать усилия, внимательность к результатам, интеллект, умение фокусироваться на приоритетных задачах;
  • проявляющиеся в ходе работы в компании и влияющие на профессиональный и карьерный рост: зрелость, инициатива, харизма, управленческие компетенции.
Вывод 4. Актуальность ценностей для сотрудника меняются на разных этапах работы в компании.

Для низших грейдов приоритетом является обучаемость и способность быстро включаться в новые задачи. Ключевым для успеха старших и ведущих консультантов становится умение продать себя на внутреннем рынке, выстроить отношения с другими консультантами. При этом появляется и необходимость приоритезировать задачи – фокусироваться на тех, в которых сотрудник будет наиболее эффективен как для себя, так и для компании в целом, отсекая остальные. На уровне директоров в приоритете остаются коммуникативные компетенции, но больший вес приобретает ответственность, так как они в первую очередь отвечают за результат перед клиентами. Для партеров основными ценностями являются профессиональные экспертные компетенции, интеллект.


Резюмируем

Корпоративная культура любой организации, в том числе компании «ЭКОПСИ Консалтинг» не является абсолютно гомогенной. Но можно найти характеристики, которые являются сквозными для всех сотрудников – любого возраста, грейда, вне зависимости от стажа работы. Так, у нас в «ЭКОПСИ» культура успеха создает центральную ось, вокруг которой выстраивается взаимопонимание и взаимодействие всех консультантов.

При этом каждый человек принимает и воспроизводит культуру в конкретных действиях и решениях, которые он принимает в своей работе. На разных этапах деятельности и социализации в компании те или иные ценности становятся более или менее значимыми. На наш взгляд, не стоит ставить задачу «обратить» всех в одну культуру, затушевать все различия. Скорее, напротив, возможность понимать нюансы изменения ценностей, связанные с характером деятельности или стажем работы, позволит человеку гибко реализовывать себя в рамках существующей базовой культуры.


(1) Диагностика корпоративной культуры по Шайну: 1) метод, основанный на последовательной диагностике груп- повых культур малых групп, из которых состоит любая организация; 2) для каждой группы формулируются цели организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации; 3) сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного соответствия.


Читать полный выпуск журнала HRTimes №33

Мероприятия

Опрос

Какая корпоративная культура в вашей компании?

Принять участие в опросе

Loading ... Loading ...