Компания №1 в области управления персоналом

Дотянуться до «бирюзовой» парадигмы

Организационное развитие, Розин Марк


Журнал «Отдел кадров» №11, ноябрь 2016 г.

Откровенно признаюсь, «ЭКОПСИ Консалтинг» и в первую очередь президент компании Марк Розин являются моими кумирами. Поэтому я был очень рад возможности задать ему несколько вопросов, касающихся «бирюзовой», или, как ее называет сам Марк, «оппортунистической», парадигмы.

Валерий Кичкаев: Марк, несколько лет назад вы написали книгу «Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента». Прочитав ее и книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», хочу сказать, что вы в некотором смысле опередили бельгийца.

Марк Розин: Действительно, мне тоже кажется, что я в некотором смысле предвосхитил то, о чем написал Фредерик Лалу. Конечно, «бирюзовая» модель, которая описана в книге «Открывая организации будущего», с децентрализацией модели управления и с акцентом на самоуправление во многом совпадает с тем, о чем я написал в своей книге. Лично мне интересно и любопытно сравнивать эти две книги. На мой взгляд, я больший плюралист, чем Лалу. Мои парадигмы — «стратегическая» и «оппортунистическая» — могут быть эффективны или неэффективны в равной степени. Фредерик Лалу сделал более линейное утверждение, что будущее за «бирюзовыми» («оппортунистическими») организациями.

В.К.: Кстати, вам не показалось странным, что такую книгу написал консультант McKinsey? Наверное, было бы менее удивительным, если бы он написал что-то о стратегии.

М.Р.: Нет, не показалось, потому что я много общаюсь с McKinsey и Boston Consulting Group, они только и говорят о гибкости. В McKinsey умные люди, они понимают, что разработать красивую модель — это хорошо, но куда важнее и сложнее сделать ее рабочей.

В.К.: «Бирюзовые» компании существуют довольно приличное время, судя по примерам из книги. Почему, на ваш взгляд, «бирюзовая» парадигма не стала трендом до сих пор?

М.Р.: Есть еще одна хорошая модель — «спиральная динамика». В основе модели — работы психолога Клера Грейвза. Управленческие консультанты Дон Бек и Крис Кован написали целую книгу. В рамках их модели утверждается, что люди, коллективы, общественные институты, компании и даже целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии. Существует некоторая последовательность прохождения культур, и организации не могут перепрыгнуть из одной культуры в другую. Очень многие компании находятся на уровне культуры силы (она же «красная» парадигма), культуры правил (она же «синяя» или «янтарная» парадигма), культуры успеха (она же «оранжевая» парадигма). И вот дотянуться до «бирюзовой» культуры очень непросто. Даже если компания «оранжевая», нужно пройти этап так называемой «зеленой» культуры, культуры согласия. Научиться сначала работать в матрице, ценить различия, чтобы возникла толерантность, готовность работать с меньшей иерархичностью. Это невозможно сделать за один день и невозможно сделать прыжком. Поэтому, как бы ни были круты «бирюзовые» организации, как бы ни была привлекательна сама идея, это совершенно не значит, что компании могут взять и перейти в «бирюзовую» парадигму.

В.К.: Но у Лалу такие чудеса происходят.

М.Р.: Исключения всегда возможны. Но большинство компаний, даже если они поставят себе цель двигаться в этом направлении, будут переходить многие-многие годы, если не десятки лет. Поэтому «бирюзовая» парадигма не стала трендом до сих пор и не станет в ближайшее время. И это хорошо, что не стала таким трендом, потому что мир получит организационный хаос и бардак.

В.К.: И все же. Фредерик Лалу пишет о том, что мир достиг стадии, когда рост происходит ради роста. «Предприниматели не только обслуживают наши базовые потребности, они пытаются создавать наши потребности больше и больше. Постепенно все большему количеству людей становится ясно, сколь многое в экономике основано на вымышленных потребностях и нежизнеспособно как с финансовой, так и с экологической точек зрения». Это и есть главный драйвер для «бирюзовой» парадигмы в ближайшем будущем. Вы ведь тоже в своей книге пишете о проблеме роста.

М.Р.: Да, согласен. Мы видим любопытную вещь: мир расти-то перестал, взрывной рост продлился до 2008 года и завершился не только в России, Беларуси, но и во всем мире. И Китай замедляется. Поэтому я думаю, что «бирюзовые» организации, они же «оппортунистические», как раз и отличаются тем, что перестали ставить перед собой цель быстрого роста. За счет этого они могут сосредоточиться на качестве, на каких-то иных вещах, не связанных с ростом. Это вполне себе правильный позитивный тренд.

В.К.: HR в «бирюзовой» парадигме растворяется?

М.Р.: Правдой является то, что по мере развития организации, ее культуры HR-функции уходят к менеджерам. Этому также способствует и развитие самих HR-технологий. Если раньше для подбора человека нужен был рекрутер, то сейчас программы SuccessFactors способны анализировать социальные сети и дают возможность руководителю самому подобрать и оценить кандидатов. Чем менее централизованная система управления, тем менее важны единые правила, тем больше индивидуального подхода. Совсем HR не умрет, потому что надо развивать технологии, надо фасилитировать и развивать сотрудников. Но то, что часть функций уйдет к менеджерам или исчезнет вообще, — факт.

В.К.: Что есть «бирюзового» в «ЭКОПСИ Консалтинг»? Задумывались над этим?

М.Р.: Конечно, мы анализируем. Например, взяли все основные характеристики «бирюзовой» организации и посмотрели, а что есть подобного в «ЭКОПСИ». У нас очень развито самоуправление, нет централизованного распределения работы, есть внутренний рынок труда, внутренняя самоорганизация. Роль руководителя намного ниже, чем роль команды, которая сама себя организует.

КОММЕНТАРИИ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Мероприятия

Опрос

Какая корпоративная культура в вашей компании?

Принять участие в опросе

Loading ... Loading ...