Компания №1 в области управления персоналом

Практикуемся в «китайском»… тренинге

Капитонов Антон, Методы обучения и развития, используемые в "ЭКОПСИ", Обучение и развитие персонала, Управленческие компетенции


Журнал HRTimes №15, март 2010 г.

В каких случаях «китайский» подход к тренингу действительно эффективен? Когда имеет смысл тратить время и усилия на разработку программы в таком ключе? Какие проекты, учитывающие «китайский» алгоритм, уже реализованы? Каковы их результаты? Предвидя все эти вопросы, предлагаем рассмотреть практическое применение идей, изложенных в предыдущей статье.

Мы выбрали два примера — это тренинги, разработанные и проведенные для российских отделений двух международных компаний. Примеры значительно отличаются друг от друга как темами тренингов, так и спецификой компаний-заказчиков. Таким образом, мы хотим продемонстрировать полезность «китайского» подхода в совершенно разных ситуациях.

Тренинг, который будет описан в первом примере, был разработан и проведен для российского отделения компании «Элопак», одного из ведущих мировых производителей упаковки и упаковочных систем для жидких пищевых продуктов. Второй — для компании «Сименс» в России — дочерней структуры электротехнического концерна «Сименс», который вот уже более 150 лет присутствует на российском рынке. Содержание тренингов разное: в случае с «Элопак» речь идет о развитии навыков взаимодействия с подчиненными, а именно — «навыка проведения вдохновляющей беседы»; в случае с компанией «Сименс» мы рассмотрим развитие одного из мыслительных навыков — «навыка анализа проблем». И в первом, и во втором случае нами был применен «китайский» подход к разработке и проведению обучения.

Пример 1 

Компания «Элопак» более 10 лет присутствует на российском рынке, за это время ею были выработаны эффективные подходы к ведению бизнеса в России, а также сформировалась особая корпоративная культура. Тип культуры компании можно условно охарактеризовать как «культура приверженности»: новых людей выбирают долго, полноценно вкладываются в их развитие и неохотно расстаются с сотрудниками, даже если такая необходимость возникает. В компании большое внимание уделяется формированию у сотрудников «духа сопричастности», эмоциональной привязанности к той организации, в которой они работают. Все это оказывает определенное влияние на тип взаимодействия руководителей с подчиненными. Особенность такого стиля управления в компании и нужно было учесть в тренинге.

Мы проводили для менеджеров «Элопак» цикл тренингов по управленческим навыкам, в рамках которого отдельная часть была посвящена мотивированию подчиненных. Рассмотрим эту часть подробнее. Перед «ЭКОПСИ» стояла задача: научить участников тренинга взаимодействию с сотрудниками, которые совершают ошибки и не учатся на них, другими словами, не хотят или не могут изменить свое поведение на более эффективное.

Типовое тренинговое решение

Как бы мы поступили, решая задачу с помощью традиционного тренинга? Классический набор для подобных управленческих теорий известен: пирамида Маслоу и связанная с ней мысль о «выяснении актуальных потребностей подчиненных и увязывании задачи с удовлетворением этих потребностей»; теория Герцберга и вывод о том, что «по-настоящему мотивируют не гигиенические факторы, а мотивационные»; практикум по выявлению ведущих потребностей своих подчиненных. В результате проведения подобной работы участники тренингов получают несколько концепций, которые им затем нужно еще как-то «адаптировать» к своей повседневной практике. К сожалению, чаще всего освоенная на тренинге концепция (как, например, «иерархия потребностей») не находит применения в реальных ситуациях и благополучно забывается участниками. В нашем случае предметом работы на тренинге должна была стать не теоретическая концепция, а способ действий руководителей в конкретной ситуации.

Что сделали мы

В чем состояла «механика» нашей работы? В рамках «китайского» подхода мы сначала определили тип ситуаций, в которых руководителям нужно мотивировать подчиненных. В компании «Элопак» такие ситуации иногда случались. Как правило, они происходили с подчиненными, имевшими заниженную самооценку и в силу этого не верящими в возможность собственного развития и изменения. В любой компании есть определенный процент таких сотрудников. Как правило, они являются причиной головной боли подавляющего числа менеджеров. Для таких подчиненных особенно важен импульс, мотивирующий их на работу над собой.

Вместе с HR компании-заказчика мы определили направление действий руководителя в таких ситуациях — мотивирование «трудного» сотрудника на изменение своего поведения. Образ результата: подчиненный хочет меняться, готов прикладывать усилия и работать над собой (а мы знаем, что изменить поведение взрослого человека не так уж просто), начинает делать конкретные шаги в сторону позитивных изменений.

Чему в данном случае следует обучать руководителей? С точки зрения «китайского тренинга» ответ таков — способам действий, эффективных в данных ситуациях.

Согласно требованиям «китайского» рецепта разработки тренинга, мы проанализировали ряд успешных поведенческих образцов. Мы узнали, как ведут себя и что делают конкретные менеджеры этой компании, которым удается мотивировать своих «сложных» подчиненных. На основе анализа и структурирования этой информации мы создали «модель успешного поведения» для данных ситуаций и назвали ее «вдохновляющей беседой». Как сделать так, чтобы другие руководители — участники тренингов научились проводить подобный тип бесед с подчиненными?

Технология «китайского» тренинга предполагает, что нам для этого нужно сделать три вещи:
(1) задать типы ситуаций, в которых востребована данная модель поведения;
(2) сформулировать принципы, которыми руководствуются носители успешной модели;
(3) сформулировать конкретный алгоритм действий по типу «делай раз, делай два, делай три».

kitaisciy1

Принципы и сам алгоритм действий на этапе подготовки тренинга получаются из нескольких источников: (1) по итогам интервью с теми самыми успешными руководителями; (2) из наблюдений за коммуникацией в компании; (3) из мнений других заинтересованных лиц и нашего собственного экспертного мнения. Безусловно, в данном случае особо значим вклад сотрудников кадровых служб, которые становятся одним из важнейших источников полезной информации для создания тренинга.

В итоге мы получили технологию развития конкретного навыка для конкретной компании. Вот она:

kitaisciy2

(1) ситуации — случаи воодушевления сотрудников с заниженной самооценкой на изменение своих действий.

(2) принципы, которыми руководствуются успешные в этих ситуациях менеджеры данной компании:

- Индивидуальный подход к людям. Есть люди с адекватной, завышенной или заниженной самооценкой. Подход к мотивирующему воздействию на этих людей будет существенно различаться.

- Заинтересованность. Руководителю следует периодически (а не только в момент возникновение проблем) интересоваться тем, как у сотрудника дела, каковы их успехи и проблемы.

- Климат доверия. Для тех сотрудников, которые недооценивают себя, особенно значим хороший эмоциональный контакт с руководителем, доверительная обстановка беседы по развитию и улучшению эффективности.

(3) У нас получился алгоритм проведения «вдохновляющей беседы».

1. Обозначить сотруднику предмет беседы
Напр.: Хочу с тобой обсудить работу за период, что получается, а над чем нужно работать…

2. Спросить про настроение сотрудника и его оценку своей работы за период
Напр.: Как настроение? Как ты сам оцениваешь — что получается в работе, а что скорее нет?

3. Обсудить с сотрудником конкретные проблемы и их причины
Напр.: Давай обсудим эту проблему? Как тебе кажется, почему возникают сбои…

4. Предложить установку «Проблемы решаемы, и ты с ними справишься»
Напр.: Я уверен, что это можно решить. И я верю, что ты справишься

5. Обсудить с сотрудником подход к решению конкретных проблем и позитивные последствия от их решения
Напр.: Давай обсудим, что нужно изменить в твоих действиях, чтобы эта проблема больше не возникала…Решение этой проблемы позволит…

6. Обсудить с сотрудником план действий, направленный на формирование у него эффективного поведения в проблемной области Напр.: Давай вместе подумаем, что еще ты можешь сделать, чтобы в этой области был прогресс?

Когда алгоритм из 7 +/- 2 шагов создан, и модель поведения заложена, можно переходить к разработке упражнений и кейсов. Для этого используется «канва ситуаций», имеющих место в компании, например, могут рассматриваться случаи из практики «нерасторопного офис-менеджера», который подчас совершает критические ошибки. Некоторые аспекты конкретных ситуаций из соображений политкорректности в тренинге меняются, но специфика отношений «руководитель-подчиненный» сохраняется в полной мере. Такой подход позволяет участникам тренинга освоить алгоритм «вдохновляющей беседы», который отвечает корпоративной культуре компании.

Пример 2

Разберем другой пример — тренинг «Системное мышление: анализ и решение проблем». В предыдущем примере речь шла о «навыках взаимодействия с подчиненными», т.е. об одном из классических навыков управления людьми. Теперь же рассмотрим совершено другой тип навыков — «мыслительные навыки»

.

Целевая аудитория тренинга — проектные менеджеры компании Сименс — технические специалисты, которые возглавляют проектные команды. Менеджеры наделены соответствующими обязанностями и полномочиями для реализации проектов в области энергетики и автоматизации производства. Проектные менеджеры должны находить, анализировать и устранять сбои в системах и процессах по ходу реализации проектов, так как многие внутренние процессы компании подразумевают, что сотрудники владеют определенными аналитическими навыками и подходами к решению проблем, принятыми в компании.

«Основная проблема заключалась в том, что приняв решение о локализации нашего корпоративного тренинга по системному мышлению, который существует в компании более 15 лет, мы искали опытного разработчика/методолога на российском рынке, который смог бы не только разработать практический сквозной кейс, но и положить его на малоизвестную на российском рынке модель Кепнера-Трего, которая является основой нашего корпоративного тренинга по системному мышлению», — рассказывает Светлана Ильина, руководитель отдела обучения и развития персонала компании ООО «Сименс». «Мы хотели не просто скопировать тренинг штаб-квартиры, а заново разработать его, адаптировав под российскую реальность и максимально сохранив специфические приемы и модели «Сименс».

Типовое тренинговое решение

Что обычно происходит на популярных сегодня тренингах по системному мышлению? На рынке сейчас представлено две крайности. Первая проявляется в изучении основ мышления на уровне архетипов и активности нейронов, и польза от таких тренингов состоит только в их занимательности. Вторая — освоение различных аналитических методик, таких как «диаграмма Исикава», метод «Кепнера-Трего», приемы из системы ТРИЗ, различные математические и статистические способы анализа информации. Сами по себе данные методики, безусловно, полезны. Но полезны они скорее для «общего развития», т.к. требуют больших усилий для их переноса в конкретные производственные ситуации.

Что сделали мы

Взяв за основу «китайский» подход, мы решили сделать акцент на освоении конкретных способов действия в конкретных ситуациях. Есть два типа ситуаций, в которых проектным менеджерам компании «Сименс» приходится выявлять причины возникших проблем: первый тип ситуаций — это единичные, разовые сбои, которые происходят однажды и больше не повторяются; второй тип ситуаций — повторяющиеся сбои, которые происходят многократно и в разных элементах систем. Соответственно были выделены два типа ситуаций: «анализ единичной проблемы» и «анализ системной проблемы».

Следующая наша задача — определение принципов, которыми руководствуются успешные проектные менеджеры в ходе поиска причин проблем в технологических системах. Вот эти принципы:

- Способность применять разные способы анализа. Единичные сбои нужно рассматривать и анализировать одним способом, системные — другим.
- Внимательность к деталям. Нужно собирать информацию о проблеме, классифицировать ее, сопоставлять и соотносить элементы информации друг с другом.
- Способность предлагать разные типы решений. Один подход — это разовое устранение проблемы. Другой подход — система мер, направленных не только на устранение причины конкретного сбоя, но и на профилактику всех остальных возможных сбоев данного типа.
Каков же алгоритм действий, позволяющих эффективно проанализировать и решить проблему в системе?

kitaisciy3

1. Определить, в рамках какой системы проводится анализ проблемы.
Напр.: Проблема: внезапная остановка конвейера. Анализировать можно разные системы, которые могут влиять на процесс работы конвейера — производственную систему, систему мотивации персонала, систему поставок и т.д. Внимательное изучение обстоятельств остановки конвейера позволяет отнести данную проблему к «производственной системе». 

2. Определить тип проблемы: единичная или системная
Напр.: Если остановка конвейера произошла единожды в отдельном цеху и больше не повторялась, мы имеем дело с «единичной проблемой». Если подобные инциденты происходят неоднократно и проявляются не локально, а в масштабах всей компании (производства), налицо «системная проблема». 

3. Для единичной проблемы — анализ конкретного процесса. Для системной проблемы — анализ ключевых факторов.

На этом этапе алгоритм делится на 2 части: если сбой определен как единичный, то для его анализа используется метод Кепнера-Трего, суть которого состоит в выяснении специфики процесса и сопоставлении конкретных данных, сопутствующих проблеме (время, место и т.д.). Анализ в данном случае строится как ответ на вопросы «Что? Где? Когда? произошло» и ряд других воп-росов. Если же проблема системная, то метод Кепнер-Трего здесь не подходит. Более уместно использование метода Исикавы. Анализ проблемы в этом случае строится как поиск ответа на вопросы «Каковы возможные причины, связанные с человеческим фактором?»; «Каковы возможные причины, связанные с фактором оборудования?» и т.д.

Напр.: — Остановка конвейера произошла единожды и на отдельно взятом участке. В этом случае ищем ответы на вопросы: «на каком из этапов данного технологического процесса произошла остановка?»; «какие конкретные события сопутствовали остановке этого конвейера?»; «каковы в работе данного конвейера схожие обстоятельства, при которых остановка могла произойти, но не произошла?» и т.д. — т.е. анализируются конкретные обстоя-тельства конкретного процесса.

- Остановка конвейера происходит не впервые и не только на данном производственном участке. В этом случае анализ опирается на принципиально другой тип вопросов: «каковы возможные действия операторов, повлекшие за собой остановку конвейера» (фактор «Люди»); «какие этапы технологического процесса сопряжены с наибольшим риском оста-новки конвейера?» (фактор «Технологии»); «качество каких ком-плектующих наиболее критично для бесперебойной работы конвейера» (фактор «Материалы») — т.е. анализируются возможные причины в рамках каждого из ключевых элементов системы. 

4. Для единичной проблемы — принять единичное решение, направленное на устранение причины.

Для системной проблемы — принять системное решение, направленное на комплекс причин.

Когда причина проблемы установлена, проектный менеджер должен принять решение, направленное на устранение этой причины. В случае с единичным сбоем, он примет разовое решение, направленное на устранение единичной причины проблемы. В случае с системной проблемой — принимается системное решение, воздействующее не только на текущую ситуацию, но и на все ключевые факторы, потенциально способствующие возникновению проблемы.

Напр.: - Причина остановки данного конвейера — обрыв приводного ремня. Решение — заменить ремень из кожи на ремень из полиуретана.
- Комплекс причин остановок конвейеров:
1. заготовки типа Х требуют большего натяга ремня;
2. приводные ремни рвутся на определенном типе барабанов;
3. узлы «Х» не соответствуют ГОСТам.
- Комплексное системное решение:
1. покрыть все используемые ремни слоем «Z»;
2. оборудовать все приводные барабаны резиной типа «У»;
3. ввести этап дополнительного контроля в процедуру приемки узлов «Х».

Для отработки навыков применения успешного алгоритма действий в типичных для компании ситуациях, для тренинга были смоделированы кейсы, где менеджеры анализировали как единичные, так и системные проблемы. В основу кейсов положены ситуации анализа единичных и системных проблем, типологически сходных с теми, которые приходится анализировать участникам в своей практической работе. В ходе тренинга участники отрабатывали применение алгоритма анализа проблем с учетом типов проблем, специфичных для компании.

Возможности и ограничения «китайского» подхода

С одной стороны, алгоритмы действий, которые разрабатываются, а затем отрабатываются на тренинге, могут показаться ограниченными в своем применении. Другими словами, может казаться, что модель поведения применима только в данной ситуации и нигде больше. С другой стороны, в этом заключается смысл подхода — на тренинге осваивается алгоритм действий в конкретных ситуациях, а не во всех возможных. В практике каждой компании есть свои особые «проблемные» ситуации. От правильности действий сотрудников в данных конкретных условиях в конечном счете зависит эффективность бизнеса компании. Приближаясь на тренинге к специфике компании, мы увеличиваем возможность переноса алгоритма действий из плоскости тренинга в плоскость ежедневной работы.

Как любая практическая методика, «китайский» подход имеет ряд ограничений. «Существенным ограничением «китайского» подхода я вижу сложность создания программы, ведь разработать практический кейс к такому тренингу — это целое искусство, а методологов, способных это сделать,— единицы, причем не только в России», — говорит Светлана Ильина.

«Этот подход требует основательной подготовки, буквального внедрения тренера в жизнь и культуру компании, проведения многочисленных интервью, — продолжает мысль Ольга Ярошенко, заместитель генерального директора, директор по персоналу ЗАО «Элопак». — У тренера-методолога, как в кабинете у доктора, должны быть откровенно изложены затруднительные моменты взаимодействия внутри коллектива, которые у успешных компаний не лежат на поверхности. Таким образом, сама подготовка к проведению тренинга с таким подходом требует от тренера значительных затрат времени, подготовленный материал является «одноразовым» и вряд ли может быть тиражирован. От компании-заказчика подготовка требует кроме временных затрат политической готовности «называть вещи своими именами», т.к. только собственные кейсы, рассмотренные в ходе тренинга и решения, найденные к ним коллективно, навсегда остаются в арсенале управленцев».

При проведении тренинга по «китайской» модели упрощается и становится более технологичным процесс проработки навыков и эффективных моделей поведения. Участники получают четкий алгоритм действий, на который могут ориентироваться в конкретных ситуациях. Опираясь на освоенный алгоритм, участники могут корректно оценивать эффективность действий друг друга, давать объективную обратную связь о том, что у коллег получается хорошо, а что еще можно улучшить.

Ценность тренингов, построенных по «китайскому» принципу, состоит в том, что участники отрабатывают применение известных моделей на практике, а именно — в специфичных для своей компании условиях. «Все менеджеры нашей компании имеют глубокое понимание теории управления персоналом, действительно полезным в тренингах было применение всем известных моделей на собственных, порой довольно животрепещущих примерах», — говорит Ольга Ярошенко. По оценке компании «Элопак», в итоге обучения сотрудники имеют:

- единый взгляд на то, что является эффективной работой;
- практический подход к повышению эффективности в собственно подразделении;
- понимание того, как сделать напряженный каждодневный труд приятным и любимым для каждого из сотрудников компании.

Одни люди мистифицируют сам формат тренинга, говоря, что на тренинге происходит нечто, после чего у участников полностью меняется мировоззрение, другие говорят, что на тренинге ничего особенного вообще не происходит, и вся работа идет после него.

На тренинге, построенном по «китайскому» рецепту, драгоценное время не тратится зря — оно идет на отработку последовательности шагов для конкретного типа ситуаций. При этом учитываются особенности бизнеса конкретной компании. Люди выходят из тренинга с пониманием эффективной последовательности действий и умением эту последовательность претворять в жизнь.

 

КОММЕНТАРИИ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Мероприятия

Опрос

Какая корпоративная культура в вашей компании?

Принять участие в опросе

Loading ... Loading ...