Компания №1 в области управления персоналом

Награда ищет героев

Воробьев Иван, Система мотивации/Мотивация на результат, Система управления эффективностью, Формирование КПЭ


Компания, № 37 (530)

Раньше на премирование в зависимости от результатов работы могли рассчитывать лишь топ-менеджеры. Сегодня все больше компаний готовы одаривать щедрыми «чаевыми» почти весь персонал. Зачастую такая реформа не идет на пользу ни бизнесу, ни самим сотрудникам.

Несколько лет назад сложные схемы премирования сотрудников были уделом лишь крупных корпораций. Большинство же просто платило своим сотрудникам тринадцатую зарплату, считая такую систему вполне достаточной. Сегодня уже средний, а иногда и малый бизнес пытаются удивить комплексным подходом к вознаграждению. Но идут ли деньги впрок? Зачастую оказывается, что сложные передовые системы поощрения оказываются абсолютно бессмысленными. Часто, наоборот, лояльность работников падает, а результаты не растут. Увеличиваются лишь расходы на зарплату.

К тому, что выплата премий — неизбежность, привыкли уже почти все. Естественно, шли к этому пониманию владельцы «от большого к малому». Например, по данным прошлогоднего «Обзора оплаты труда руководителей высшего и среднего звена», проводимого PricewaterhouseCoopers (PwC), 97% респондентов выплачивают топ-менеджерам поощрительные выплаты (бонусы) по результатам финансового года. Премиальные привязаны к выполнению тех задач, которые перед ними ставятся, то есть отсчитываются от системы KPI (ключевые показатели эффективности). Похожие системы применяли и представительства международных компаний в России (Samsung), и отечественные корпорации (например, «Вимм-Билль-Данн»). Наиболее популярные показатели, достижение которых определяет размер бонусов, — прибыль (указали около 90% участников). На втором месте — выручка (45 — 50% участников) и производственные показатели (40 — 45%).


Старый порядок

Иными словами, менеджеры получали деньги лишь в тех случаях, если ключевые для компании показатели были в норме. Определяли их корпорации для себя сами. Например, если прибыль была высокой, но объем выручки оказывался ниже нормы, а именно этот показатель признавался «ключевым», то руководители, как минимум, теряли часть тех бонусов, на которые могли бы претендовать. Любопытно, что уже в прошлом и позапрошлом годах половина этих компаний применяла аналогичные системы для поощрения сотрудников среднего звена.

У фирм попроще система вознаграждений была куда примитивней. К элементам мотивации, направленным на удержание работника в компании и повышение его лояльности, относили дополнительный оклад, а также по возможности широкий социальный пакет: набор льгот, предоставляемых работнику. Туда могли входить материальная помощь (единовременное вознаграждение за выслугу лет, финансовая помощь пенсионерам, бывшим работникам компании, компенсация части расходов работника (оплата питания, проезда), предоставление доступа к отдельным услугам сторонних организаций (медицинская страховка, абонемент в спортклуб) и многое другое. Разумеется, иногда рядовые сотрудники могли также рассчитывать, например, на квартальные премии, но, строго говоря, к результатам их работы они привязаны не были и зависели исключительно от благополучия бизнеса в целом.

Однако в последние год-два все больше средних компаний начинали построение систем поощрения, которые бы находились в прямой зависимости от достижений самих работников. Иными словами, применяли те же правила, что и в отношении к топ-менеджерам. В частности, в начале этого года стартовал проект, посвященный разработке системы мотивации компании «Геополигон», на основе ключевых показателей эффективности деятельности (KPI). Также аналогичная система была введена в «Арпикоме», работающем в ресторанном бизнесе. «УРСА Евразия», один из производителей строительных тепло- и звукоизоляционных материалов, привязала 20% переменных выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту.


Новые правила

Теоретически привязывать вознаграждения к системе KPI — идея правильная. Вначале компания разрабатывает ключевые для нее показатели развития, затем определяет всех, кто в большей или меньшей степени за них ответственен, и в конце концов поощряет их за достижение положительного результата. Но подходы, гладкие в теории, на практике оборачиваются серьезными сложностями. Пожалуй, главная проблема - правильно определить сами KPI. Они должны соответствовать сути исполняемых сотрудником обязанностей. Некоторые компании пытаются придумать «интегрированные» KPI, величина которых зависит уже не от заслуг самого сотрудника, а от его коллег, смежников. Разобраться в такой ситуации: кого казнить, а кого миловать, — может быть очень сложно. В идеале же система расчета текущих значений KPI должна базироваться на простой и четкой методике расчетов, быть связанной с системой управленческого расчета, которая должна иметься в компании. Нет адекватной системы управленческого учета — ничего не выйдет и из затеи с KPI. Кроме того, по возможности нужно сделать так, чтобы то самое значение KPI, при котором сотрудник получает премию, было для него понятным, очевидным, логичным. Оно, по идее, должно быть привязано к объективным параметрам. Например, в случае со средней розничной сетью премия может начисляться менеджерам тех торговых точек, которые показали результат лучше, чем средний по компании за прошлый месяц.

«Система вознаграждения сотрудника должна быть по возможности увязана с результатами только его собственных усилий. Он должен понимать ее и иметь беспрепятственный доступ к информации, которая позволит ему судить, правильно ли, справедливо ли ему рассчитали денежное вознаграждение, — отмечает Дмитрий Шустерняк, генеральный директор ЗАО „Финэкспертиза Консалтинг“. — Система мотивации не должна часто меняться. Ее любое изменение, даже если делается в положительную для сотрудника сторону, воспринимается им как скрытая угроза». Для сотрудника очень важно ощущать свою защищенность, безопасность, поэтому, когда что-то меняется, начинаются вопросы: а вдруг еще раз поменяют, и будет хуже? Поэтому систему мотивации по возможности надо менять как можно реже. Обходиться эволюционными подвижками, а не революционными.

На практике же создать такие системы удается немногим. Чаще всего ошибки встречаются уже на начальной стадии разработки ключевых показателей. Причем не застрахованы от них даже, например, представительства западных компаний, которые применяют подобную систему десятилетиями. Так, в конце прошлого года многие сотрудники этих компаний получили премии и повышения за рекордные обороты продаж. Но фактически товары были отгружены лишь на склады оптовиков, где они надолго и остались. Настолько, что в следующем году потребовалось предоставлять дистрибьюторам скидки, чтобы очистить помещения под новый товар. Естественно, периодически возникают и сложности с применением систем вознаграждения. Дмитрий Шустерняк рассказывает: «Очень часто сотрудника депремируют или премируют за какие-то события, в которых не он один виноват или не он один достоин поощрения. Часто денежные вознаграждения привязаны к вещам, которые он не может контролировать. Самая типичная ошибка — выполнение плана. Если план берется как среднестатистическое по прошлому периоду — это одно. Но, как правило, план спускается сверху: выполнишь план — получишь премию. А если начальник вдруг поднимет план вдесятеро?»


Бес спешки

Компании обычно выстраивают новые системы вознаграждений в сотрудничестве с консалтерами. Удовольствие это долгое и недешевое. Разработка адекватной системы денежной мотивации зависит от масштабов предприятия, глубины проработки и продолжительности (от 2 — 3 недель до нескольких месяцев). Сложным, но гораздо более правильным является подход, при котором разрабатывается целый комплекс мотивационных мероприятий, а не только денежное вознаграждение. Иван Воробьев, руководитель практики «Управление эффективностью персонала» компании «ЭКОПСИ Консалтинг», предостерегает: «Выстраивать с нуля подобные системы можно только во вновь образованных компаниях. В любой организации, просуществовавшей какое-либо время, такие системы в той или иной форме уже есть. Изменение их является довольно сложным процессом для компании и ее персонала, и при принятии подобного решения необходимо взвесить все „за“ и „против“. Однако проблемы функционирования системы вознаграждений (мотивации) неизбежно приводят к высоким рискам в деятельности организации: снижению мотивации персонала, росте текучести кадров и т.д. Такая ситуация вполне может создать трудности в деятельности даже очень успешной компании. Для оценки подобных рисков существует специальная процедура — аудит HR-системы, который при появлении первых признаков проблем в этой области рекомендуется проводить компаниям, претендующим на ведущие позиции на рынке».

Расходы же заказчиков в наибольшей степени связаны не столько с оплатой услуг консалтеров, сколько с объемом средств, которые в будущем они перечислят собственным сотрудникам. А тот во многом зависит от степени участия сотрудника в конечном результате. «Скажем, в случае продажи сложных дорогих объектов премия сотрудника может превышать 10% от сделки, даже если сумма той составляет миллионы долларов. Но это, конечно, редкость, даже экзотика. Определяя совокупное денежное вознаграждение сотрудника, нужно думать и о том, что он будет делать, как поведет себя, получив эти деньги... Нужно помнить, что иногда увеличение заработной платы приводит, как ни парадоксально, к ухудшению субъективно воспринимаемого сотрудником уровня своих доходов. Человек, зарабатывающий немного, но вполне достаточно для того образа жизни, к которому привык, неожиданно, получив слишком большие для него деньги, может вдруг оказаться в другом социальном слое, где его уровень доходов будет обидно низким», — напоминает Дмитрий Шустерняк. Окончательный же разброс доли затрат на поощрение персонала в общих расходах компаний весьма велик. Например, в ресурсоемких производствах доля таких затрат будет существенно ниже, нежели в организациях, оказывающих профессиональные услуги.

Компаниям, которые все же решились на внедрение новых систем вознаграждений, специалисты рекомендуют провести «предварительную подготовку». «Весьма полезной может оказаться разработка в организации стандартов эффективности деятельности, дающих возможность транслировать сотрудникам те требования к их квалификации и результативности, которые в наибольшей степени способствуют достижению компанией своих стратегических целей. Но даже незначительная, на первый взгляд, ошибка при декомпозиции целей верхнего уровня приводит к системному нарушению общей системы и делает неэффективной ее работу. В таких случаях перед сотрудниками ставятся цели, не ведущие к реализации целей компании, и даже самые результативные сотрудники в итоге работают „в воздух“, не принося ожидаемой компанией пользы», — предостерегает Иван Воробьев. Естественно, гарантировать, что новая система вознаграждений, даже сделанная в соответствии со всеми рекомендациями, приживется в компании, не станет ни один специалист. Но в этом случае, по крайней мере, денег на стимулирование усилий сотрудников, абсолютно ненужных для развития бизнеса, уйдет куда меньше.


Разные деньги

К элементам системы мотивации, направленным на повышение эффективности сотрудника, относятся:
  1. Краткосрочное премирование: переменная часть компенсационного пакета работника. Размер премии обычно зависит от степени достижения работником, его подразделением, компанией поставленных оперативных целей
  2. Долгосрочное вознаграждение: переменная часть компенсационного пакета работника. Программы долгосрочного вознаграждения направлены на повышение мотивации в достижении компанией стратегических целей и реализуются в формате опционов или денежных бонусов
  3. Программы признания заслуг: поощрения наиболее результативных работников. Обычно программа основывается на рейтинговой оценке работников или результатах проведенных конкурсов. Наградой может быть специальная премия