Компания №1 в области управления персоналом

Модульные программы. Инструмент изменения управленческого масштаба руководителя

HR-компетенции, Бизнес-мышление, Металлургия, Методы обучения и развития, используемые в "ЭКОПСИ", Нефтегазовая отрасль, Обучение и развитие персонала, Персональная эффективность, Работа с клиентами, Тимофеева Анна, Транспорт, Улесов Александр, Управленческие компетенции


Журнал HRTimes №21-22, июль 2012

Исполнитель, который получил назначение на менеджерскую позицию, не может сразу начать мыслить как руководитель отдела, руководитель отдела — как руководитель целой функции, а руководитель функции — как генеральный директор бизнес-единицы или всей организации. С переходом на следующий управленческий уровень менеджеру предстоит научиться мыслить сообразно новой должности, а это непростая задача.

Период изменений и реформ, в который вступили многие российские компании, порождает острую потребность в менеджерах, которые мыслят масштабнее и имеют стиль управления, в большей степени ориентированный на потребности бизнеса. Такие менеджеры призваны стать для компании проводниками новой управленческой культуры и нового менталитета. Как эффективно готовить руководителей к решению таких задач? Что может сделать компания, чтобы помочь менеджеру сформировать взгляд и мышление, менталитет руководителя соответствующего уровня?

Мощным инструментом формирования необходимого управленческого масштаба и нового стиля управления являются модульные программы развития руководителей. «ЭКОПСИ Консалтинг»разрабатывает и проводит модульные программы с 2005 года. Нами накоплен обширный опыт создания и практического использования таких программ, которым мы хотим поделиться с вами.

Обучение vs. образование

Традиционные тренинги и семинары оказывают слабое влияние на менталитет руководителей. Как правило, локальные учебные программы, даже если они выстроены в логическую последовательность, остаются обучением, то есть формируют новые знания и навыки, но не новую картину мира. Создание нового образа себя, новой концепции своей деятельности — задача образования, или, как говорят L&D-менеджеры, развития.

Например, система фундаментального образования кроме обучения новым знаниям и навыкам включает в себя большую долю развития: в студенческие годы человек (если ему повезло с вузом) вырастает и профессионально, и личностно. За несколько лет он превращается из выпускника школы в молодого специалиста. Такой результат невозможно обеспечить никакими локальными курсами. Вот ключевые принципы, благодаря которым фундаментальное образование формирует мировоззрение человека:

  • продолжительность обучения;
  • погружение человека в новую атмосферу, культуру;
  • регулярная оценка новых знаний, подведение промежуточных итогов;
  • взаимодействие с большим количеством разных преподавателей, специализирующихся в разных областях знания;
  • наличие практических занятий;
  • самостоятельное изучение литературы;
  • специальное, более глубокое изучение ряда тем — курсовые работы, дипломная работа;
  • синергия перечисленных элементов.
Модульные программы — это образование для руководителей

Модульные программы, которые создает «ЭКОПСИ Консалтинг», разработаны с учетом принципов фундаментального образования. По нашему опыту, наиболее сильный эффект дают те модульные программы, которые спроектированы для конкретной категории персонала — например, для менеджеров начального звена или для резервистов на средние и высшие управленческие позиции. Модульная программа нацеливает участников на осмысление своего стиля управления, формирует новую картину мира, стимулирует изменение менталитета. Помимо этого, она работает на создание системы понятий, единой для всей компании и характерной для конкретной категории персонала.

Подход к проектированию модульной программы будет различным в зависимости от задачи и целевой аудитории.

skemmmaaa1

skemmmaaa2

Проектирование модульной программы. Основные подходы и инструменты

1. Ориентация на целевой профиль руководителя, существующий в компании

В основу модульной программы, как и любых других серьезных программ в области обучения и развития, закладывается некоторая система критериев. В качестве таких критериев могут выступать управленческие и профессионально-технические компетенции — они определяют, что такое «хорошо» в понимании компании, как «должно быть».

Прежде чем приступить к проектированию модульной программы, определите, какие компетенции находятся «в прицеле», каков целевой уровень их развития, какому профилю должны соответствовать руководители, выбранные для участия в программе. Проектируйте программу на основе этого целевого профиля. В качестве КПЭ (ключевого показателя эффективности) модульной программы рассматривайте прирост к текущим оценкам компетенций относительно целевого профиля. Очень важно, чтобы целевое значение этого КПЭ было задано до проектирования конкретной модульной программы, а программа мыслилась как решение, позволяющее его достичь, — в противном случае есть риск хорошо провести время, но развивать вовсе не то, что нужно компании.

Настройка модульной программы в зависимости от корпоративной культуры организации и стиля управления

skemmmaaa3

2. Учет особенностей корпоративной культуры организации

При проектировании модульной программы принимайте во внимание еще одну, не менее важную составляющую — ценности и корпоративную культуру компании (см. примеры в табл.). Нередко компания проводит модульную программу в период изменения корпоративной культуры. В такой ситуации одной из задач программы становится внедрение новых типов поведения людей в соответствии с ценностями целевой культуры.

3. Встроенная в программу оценка компетенций на «входе» и «на выходе»

Оценка как в начале, так и в конце программы имеет большой потенциал в качестве инструмента развития руководителя — используйте этот потенциал.

Оценка на «входе»:

  • помогает человеку осознать свои сильные стороны и увидеть зоны развития, «раскрывает глаза», помогает посмотреть на себя со стороны;
  • позволяет руководителю разместить себя в некоторых «координатах управленческой зрелости и масштаба», увидеть желаемый, целевой образ себя как руководителя относительно профиля компетенций и корпоративных ценностей;
  • вкупе с корректной обратной связью практически всегда побуждает менеджера к рефлексии и может стать сильным мотивационным толчком к развитию, переосмыслению себя;
  • помогает точнее настроить содержание программы.
Итоговая оценка:

  •  позволяет увидеть динамику развития по компетенциям, на развитие которых была направлена модульная программа;
  • показывает участникам программы, есть ли эффект от их усилий, и помогает им комплексно спланировать свое дальнейшее развитие;
  • в соотнесении с выходной оценкой является одним из главных методов оценки эффективности модульной программы.
Участники модульной программы развития руководителей в Корпоративном университете «РЖД» прошли входную оценку — таким образом был зафиксирован текущий уровень развития корпоративных компетенций, на которые компания хотела повлиять. Другая цель оценки состояла в том, чтобы побудить руководителей задуматься, начать переосмысление себя и подготовиться к последующему развитию в ходе участия в программе. Поэтому на сессиях обратной связи консультанты рассказывали менеджерам о других моделях поведения, отличных от тех, которые участники проявляли при решении управленческих задач в ходе ассесмента. Предлагаемые модели поведения и стиль управления были менее директивными, более рыночноориентированными, подразумевали делегирование полномочий и ответственности, давали подчиненным возможность думать.

Итоговая оценка показала, как изменились компетенции руководителей за время обучения (см. статью Антона Капитонова ««Очищение эффекта»: оценка результатов обучения руководителей высшего звена ОАО «РЖД»»). Для участников программы эта информация стала свидетельством их достижений в работе над собой, подтверждением оправданности приложенных усилий. Консультанты отметили разницу в эмоциональном настрое, с которым люди приходили на входной и итоговый ассесменты: на входной оценке наладить контакт, разговорить, раскрыть человека было весьма непросто, а на итоговый ассесмент-центр участники приходили воодушевленными, открытыми к диалогу, готовыми обсуждать свои вопросы и ситуации с экспертами-консультантами. Эта разница была связана прежде всего с тем, что между оценочными сессиями они проверили новые модели поведения, новый стиль управления на практике.

Данные итоговой оценки были использованы также для сравнения с контрольной группой руководителей, не прошедших модульную программу. Сравнение показало, что участники программы находятся гораздо ближе к целевому профилю руководителя компании «РЖД». Так, оценки по компетенции «Управление развитием» выросли в среднем на 34%, а по компетенции «Управление эффективностью» — на 19%.

4. Оценка знаний участников

Кроме оценки компетенций проводите входную, итоговую, а в некоторых случаях и промежуточную оценку знаний участников. Аудит знаний, с одной стороны, стимулирует осмысленное обучение и минимизирует халатное, потребительское отношение к программе и вложенным в нее силам и средствам, а с другой — отражает прогресс там, где он есть, и заставляет задуматься, если улучшений не наблюдается. Кроме того, аудит знаний помогает точнее настроить контент программы, уделяя больше внимания тем областям, которые у участников программы «проседают».

5. Обязательное включение межмодульных элементов

Кроме учебных модулей, собранных из различных развивающих компонентов (целевой тренинг, семинар, мастерская или центр развития, бизнес-симуляция и др.), обязательно включайте в программу межмодульные элементы. Как правило, это практикумы, домашние задания, дипломные проекты. После прохождения модуля менеджер, возвращаясь на свое рабочее место, должен закрепить полученные знания и навыки — например, выполнив домашнее задание. Перед началом следующего модуля участники могут собраться на мастерской, представить и обсудить результаты своих домашних заданий. В конце обучения дайте возможность участнику выбрать и реализовать полезный для компании «дипломный» проект, связанный с тематикой одного из модулей программы, а также защитить его — представить результаты проекта и обсудить их с коллегами и руководством.

Межмодульные практикумы — один из обязательных инструментов модульной программы. Они крайне значимы для переноса полученных участниками знаний и навыков в реальную жизнь и являются ключевым элементом осмысления нового опыта и произошедших изменений, размышления над особенностями нового поведения и его эффективностью, дальнейшего совершенствования. Практически все наши модульные программы насыщены межмодульными активностями.

В программе «ПятьПлюс» для резервистов на топ-позиции в компании «Газпром нефть» участники выполняли между модулями домашнее задание — в частности, готовили публичное выступление по заданной теме, готовились к защите профиля успешного генерального директора бизнес-единицы в блоке «Разведка и добыча».

В модульной программе для резервистов на топ-позиции в компании «Камский кабель»параллельно с обучением участники выполняли в проектных командах «дипломные» проекты. Кураторами «дипломных» проектов были эксперты из числа руководителей компании. Таким образом участники переносили полученные навыки в жизнь, проверяли их в реальной деятельности и приносили конкретную пользу компании. Защита проектов проходила перед руководством компании.

______________________________________________________________________________________

Модульная программа «Перспектива» для руководителей начального звена

ОАО «ТНК-ВР»

Программа «Перспектива» является одним из прародителей модульных программ, в разработке которых мы принимали участие. Созданная для «ТНК-ВР» в 2005 году, она была ориентирована на руководителей начального звена в регионах, которые еще недавно были рабочими, а теперь стали мастерами или начальниками цехов. Эффективный, успешный руководитель отличается от специалиста категориями мышления, ответственностью за команду, бригаду, цех. У молодого, недавно назначенного руководителя должен произойти переход от исполнительского мышления к управленческому, осмысление опыта в новой роли, «расширение поля зрения». Именно такую задачу руководство «ТНК-ВР» поставило перед программой «Перспектива».

Результат

После нескольких лет проведения программы «Перспектива» компания «ТНК-ВР» выполнила исследование эффективности программы. У подавляющего большинства участников программы «Перспектива» прирост навыков по всем компетенциям оказался выше, чем у руководителей, не принимавших участия в программе. В частности, наибольшая разница между оценками участников программы и контрольной группы была выявлена в следующих компетенциях и индикаторах:

  • «Организация рабочего процесса» (расстановка приоритетов, оценка достижений подчиненных и обратная связь по итогам);
  • «Эффективная коммуникация» (вовлечение и поддержка);
  • «Командное лидерство» (кооперация со смежными подразделениями);
  • «Саморазвитие и наставничество» (адаптация и интеграция новых сотрудников);
  • «Внедрение изменений» (стимулирование и поддержка инициатив).
  • Меньше всего обученные и необученные руководители различались по следующим компетенциям:
  • «Принятие взвешенных решений» (использование знаний финансово-экономических показателей при решении рабочих задач);
  • «Организация рабочего процесса» (соблюдение стандартов компании в области охраны труда);
  • «Эффективная коммуникация» (поддержка информационного обмена);
  • «Саморазвитие и наставничество» (овладение и применение новых знаний и навыков, анализ опыта и открытость обратной связи, оценка сильных и слабых сторон подчиненных).
С одной стороны, такое исследование позволило определить, в чем программа действительно способствовала росту участников, и количественно этот рост измерить. С другой стороны, мы увидели, что есть компетенции, которые развиваются у сотрудников и без участия в модульной программе. Это позволило оптимизировать программу для будущих циклов, убрав из нее некоторые элементы.

_____________________________________________________________________________________

6. Значительный объем самообучения

Самообучение — метод развития, которым незаслуженно пренебрегают. Включайте его в модульные программы. Сегодня, в век информационных технологий, существуют сотни возможностей получить необходимую информацию, найти статьи, книги, посмотреть видеоролики, обсудить проблему с экспертом или группой экспертов, даже если они находятся в разных частях земного шара. Главное в самообучении — внутренняя мотивация человека.

Для развития руководителей «ТНК-ВР» мы составили подборку книг и статей в привязке к корпоративным компетенциям. В модульной программе для руководителей «РЖД» Корпоративный университет сформировал список рекомендованной литературы и других источников. На модулях участники обсуждали прочитанные книги, обменивались мнениями, спорили. Мы заметили, что участники начинают делиться своими инсайтами, ценными мыслями, почерпнутыми из прочитанных книг, — передают друг другу конспекты, оставляют заметки на тему прочитанного в личных блогах. С учетом занятости современных руководителей удобной формой самообучения являются аудиокниги и executive summary деловой литературы.

_____________________________________________________________________________________

Модульная программа подготовки резервистов на топ-позиции для ООО «Камский кабель»

Задача

Подготовить резервистов к новым должностям.

Методология программы

Вместе с руководителями и HR-специалистами компании «Камский кабель» мы выделили приоритетные бизнес-задачи и инициативы и сформировали проектные команды, перед которыми была поставлена задача спланировать и реализовать проект по повышению эффективности в выделенных областях (например, повышение производительности труда в определенном процессе, сокращение издержек и т. п.).

Далее мы разработали модульную программу, ориентированную на развитие ключевых управленческих компетенций резервистов. В основу программы был положен принцип «От личной эффективности — к управлению командой и лидерству». Между модулями участники выполняли реальные полезные для компании проекты и защищали их перед руководством.

Результат

На сегодняшний момент назначения получили более 50% участников программы.

_____________________________________________________________________________________

7. Составление планов развития

План развития чаще всего создается сразу после входной оценки, а после итоговой оценки проводится его актуализация. Помогайте участнику программы составить свой план развития и следовать ему. Тем самым у участника формируется более осознанный подход к развитию: он сам определяет, над чем будет работать дальше. В итоге даже по окончании модульной программы развитие не останавливается.

В программах для руководителей начального и среднего звена компании «Газпром нефть» — «Менеджеры роста» и «Менеджеры роста Плюс» — финальный модуль посвящен целям развития. На финал программы приглашаются эксперты из корпоративного центра в качестве наблюдателей центров развития. На основе обратной связи наблюдателей и самооценки участники определяют для себя области развития и составляют индивидуальный план развития: выбирают 1–2 компетенции, на которых фокусируют свое внимание. В программе «Вектор успеха»для резервистов на топ-уровень руководителей дочерних обществ «Газпром нефть» участники формируют планы развития на основе полученной обратной связи по методу «360 градусов».

______________________________________________________________________________________

Татьяна Куприянова, руководитель управления развития и подготовки кадров Департамента по работе с персоналом ОАО «Газпром нефть»:

Как вы оцениваете результат модульной программы?

За 3 года существования программы в ней приняли участие более 200 руководителей, работающих в дочерних обществах Компании.

Основным результатом программы мы считаем рост «критической массы» новых знаний, расширение горизонтов видения, совершенствование навыков управления процессами и людьми.

Участники программы считают ее очень полезной, практически развивающей. Больше всего участникам нравятся практические кейсы. Как они пишут в своих отзывах: «Лаконично, но при этом все охвачено. Много практических примеров. Хорошие деловые игры, которые доступно и просто позволяют более глубоко понять теоретический материал. Развивает практические навыки, которые необходимо применить в работе».

Участники переносят в практическую деятельность системные подходы, видение через призму целей и задач, стоящих перед подразделением и компанией в целом. Программа наряду с другими факторами позволяет выявить лучших и способствует их продвижению. Около 10% участников программы получили продвижение на новые позиции.

_______________________________________________________________________________________

8. Вовлечение в программу внутренних экспертов компании

Участие высших руководителей компании в развитии менеджеров, курирование программ с их стороны — эффективный инструмент, оказывающий мощное влияние на результат развития. В рамках модульных программ развития существуют как минимум две задачи, в решении которых руководители компании могут сыграть важную роль. Во-первых, участие руководителей помогает транслировать участникам важность происходящего, серьезность намерений компании, ее ожидания в отношении участников. Формы такой трансляции могут быть совершенно различными, от видеоинтервью до личного выступления руководителя перед аудиторией. Во-вторых, руководителей можно привлечь в роли экспертов — спикеров, носителей экспертного знания в рамках модулей программы.

Пример первого варианта — видеообращение Владимира Ивановича Якунина, президента «РЖД», к руководителям — участникам программы развития в Корпоративном университете «РЖД». В своем видеообращении он кратко обрисовал суть происходящих в компании и в отрасли изменений, озвучил потребности компании в руководителях новой формации, а также свои личные ожидания от участников. В роли эксперта в модуле, посвященном изменениям и реформе, выступил Валерий Анатольевич Веремеев, начальник Департамента экономической конъюнктуры и стратегического развития «РЖД». Он рассказал о структурной реформе и управлении эффективностью в холдинге. В программе «Менеджеры роста Плюс» для менеджеров среднего звена «Газпром нефть» также выступали топ-менеджеры компании: первый заместитель генерального директора Вадим Владиславович Яковлев рассказывал участникам программы о правилах взаимодействия в команде и собственных ценностях, о целях компании и способах их достижения.

Привлекать топ-руководителей к участию в программе непросто, но крайне эффективно. Это стимулирует участников программы стремиться к дальнейшему развитию, влияет на их мотивацию, желание работать над собой, повышает статус программы внутри компании, порождает более серьезное отношение к процессу развития.

_____________________________________________________________________________________

Модульная программа «Менеджеры роста» для руководителей начального звена ОАО «Газпром нефть»

Задача

В 2010 году компания «Газпром нефть» обратилась в «ЭКОПСИ» с запросом на разработку и реализацию модульной программы развития для руководителей начального и среднего звена. Предпосылок для целенаправленного развития этих категорий персонала было две: с одной стороны, цели, сформулированные в стратегии компании, требовали нового подхода к управлению людьми и их эффективностью, а значит, и управленцев нового «поколения». С другой стороны, стояла задача интеграции различных дочерних обществ и создания единой управленческой культуры в компании.

Методология программы

Темы модулей программы были выбраны с учетом задач компании и отобранных компетенций, на уровень развития которых должна повлиять программа. К ним относились, в частности, классические менеджерские навыки типа управления исполнением, постановки правильных целей, решения актуальных ежедневных задач, оптимизации рабочего и личного времени.

Между модулями, длительность которых составляла от 3 до 5 дней, участники получали практическое домашнее задание. В число заданий входили, например, постановка целей своим подчиненным на следующий период, обратная связь подчиненным по итогам прошедшего месяца и т. п. На мастерских участники обсуждали сложности, с которыми они столкнулись, осмысляли следствия своего нового поведения, результаты.

Результат

За первый год через программу «Менеджеры роста» прошли 6 групп менеджеров по 20 человек. Опыт первого года показал, что модульные программы обучения — эффективный и востребованный способ развития руководителей: при планировании второго года обучения в 2011 году объем заявок на программу вырос в 4 раза. В 2012 году мы кастомизировали программу под конкретные запросы, пришедшие напрямую из дочерних обществ компании.

_____________________________________________________________________________________

9. Привлечение внешних спикеров

Чтобы изменить свою картину мира, полезно увидеть, что есть другая, и убедиться, что она более эффективна. Создавайте возможность взаимодействия участников модульной программы с людьми, имеющими больший, чем у них самих, управленческий масштаб. Это поможет расширить горизонты, дать перспективу из другой компании, другой отрасли, (см. статью Павла Безручко «Три вопроса об управленческом масштабе»).

В модульной программе «ПятьПлюс» для компании «Газпром нефть», разработанной в 2011 году, мы привлекали внешних спикеров из числа топ-менеджеров компаний, сходных по сути бизнеса, но не являющихся конкурентами. Так, в модуле, посвященном управлению талантами, выступила Наталья Ионова, вице-президент по персоналу «Евраз Груп», в модуле «Лидерство» — Леонид Забежинский, исполнительный директор IBS, в модуле «Управление исполнением»— Ирина Иванова, директор по логистике «М. Видео», по теме управления изменениями — Наталья Ямщикова, и. о. директора по развитию «Сибур Холдинг». Мы пригласили также спикеров из академической среды: Сергей Филонович, декан Высшей школы экономики, рассказал о том, что значит «быть первым руководителем», а Виктор Тимохов, генеральный директор Центра креативных технологий «Идеальные решения», мастер ТРИЗ, — о творческом мышлении.

_____________________________________________________________________________________

Модульная программа «ПятьПлюс» для резервистов на топ-позиции дочерних обществ для ОАО «Газпром нефть»

Задача

В компании «Газпром нефть» был сформирован резерв на позиции генеральных директоров дочерних обществ. Чтобы быть готовым к назначению на позицию руководителя актива, надо мыслить в категориях эффективности целого предприятия, видеть и осознавать взаимосвязь всех функций, понимать, как можно улучшить результат дочернего общества. Резервисты же были функциональными руководителями и зачастую смотрели на жизнь предприятия сквозь призму своей функции.

Методология программы

В основу программы были положены компетенции руководителя высшего звена «Газпром нефть». Тематика модулей охватывала темы стратегического и технологического развития, инноваций и их внедрения, этики и социальной ответственности бизнеса, культуры результата и ее формирования, оптимизации и т. д. Каждый модуль представлял собой тематические семинары. В программу были встроены мастер-классы с приглашенными экспертами из другого бизнеса. После мастер-классов участники осмысляли опыт коллег из других сфер и обсуждали возможности его использования в своей компании. В течение всех модулей программы работой участников управлял один из самых опытных бизнес-тренеров «ЭКОПСИ» — Григорий Крамской.

После первого модуля была проведена обратная связь по методу «360 градусов». Цель процедуры состояла в том, чтобы узнать, как руководитель, коллеги и подчиненные оценивают компетенции участника, каков разрыв между самооценкой и оценкой референтных групп, повысить мотивацию к развитию.

Между модулями участники программы прошли Executive Assessment — глубинное интервью по ключевым жизненным событиям. Цель такой оценки — лучше понять себя, увидеть свои сильные и слабые стороны, деструкторы, которые могут снижать эффективность. В завершение программы участники представили руководству «дипломные работы» — профиль успешного генерального директора дочернего общества.

Результат

Из 16 участников программы 6 получили продвижение уже в ходе программы, 2 — горизонтальное продвижение, еще 2 выбыли из программы по объективным обстоятельствам. Программа признана успешной. Следующий набор в программу планируется в середине 2012 года.

_____________________________________________________________________________________

10. Встроенная в модульную программу система испытаний

Мы убеждены, что для формирования нового управленческого менталитета участникам программы нужно выйти за пределы зоны комфорта, попасть в стрессовую, но мотивирующую атмосферу. Встройте в модульную программу систему испытаний, преодоление которой принесет наиболее результативным участникам выигрыш или поощрение, — например, гарантируйте лучшим выпускникам программы приоритетное рассмотрение при открытии целевых позиций (возможно, при этом потребуется обдумать, что делать с менее результативными). Такой подход позволит выявить наиболее целеустремленных, будет мотивировать участников использовать все возможности для развития, прикладывать экстраординарные усилия. В условиях реформирования компании и острой необходимости в управленцах новой формации такая мобилизация необходима.

_____________________________________________________________________________________

Дмитрий Волохов, советник первого заместителя генерального директора ОАО «Газпром нефть»:

Как вы оцениваете результат модульной программы? Получили ли участники программы скорое карьерное продвижение?

Высокий процент продвижений среди участников не является прямым следствием участия в программе, ведь кандидаты еще на этапе отбора имели карьерные перспективы. Что программа помогла сделать — посредством опроса «360 градусов», анализа с первыми руководителями отчетов по глубинной оценке, презентации профиля успешного руководителя мы освежили мнение первых руководителей, дали им возможность сконцентрировано подумать об участнике, оценить его сильные и слабые стороны, «примерить» его к новой должности. В состав жюри на финальной защите входили все топ-руководители, принимающие самые важные кадровые решения в добычных предприятиях и проектах.

Видите ли вы пользу от применения подхода «привлечение внешних экспертов» в модульную программу? Каковы плюсы и минусы этого подхода?

Мы «поймали» одну неожиданную закономерность: успешный руководитель с подтвержденным опытом неохотно воспринимает внешний опыт, если тот не соответствует сформировавшейся «картине мира». Первые спикеры получали в основном вопросы «навстречу», направленные на подтверждение догадок и собственного опыта слушателей. В ходе программы мы увидели экспонентное повышение интереса к внешнему опыту. «Включателями» оказались степень откровенности внешнего спикера, глубина детализация опыта и обсуждение применимости решений после выступлений.

Как вы считаете, в чем состоит специфика такой категории, как топ-менеджеры? Какие подходы наиболее эффективны для этой категории?

Топ-менеджера практически невозможно учить, его багаж знаний и навыков настолько полон, что новые теории просто выплескиваются через край. Мы не зря на первых модулях определенное время посвятили детальному разбору психологических особенностей реакции человека на изменения. Это помогло быстрее проходить этап отторжения новых знаний, переходя сразу на этап изучения и осмысления. Обратная связь «360 градусов» и глубинное интервью также помогли каждому из участников идентифицировать области развития, а детальный анализ этих документов со стороны команды организаторов позволил наполнить последующие модули и межмодульные периоды наиболее востребованной и кастомизированной информацией.

Каковы ваши планы на будущее? Будете ли вы использовать эту и другие модульные программы для руководителей в дальнейшем?

Благодаря высокой оценке, полученной программой от топ-руководителей, мы запускаем в июле следующий поток «Пять-Плюс». Интерес к программе проявили также наши коллеги из блока логистики, переработки и сбыта, поэтому перспективы у программ есть!

__________________________________________________________________________________________

Результат модульной программы

Результатом модульной программы являются изменения в стиле работы и рост управленческого масштаба участников. Как можно измерить эти изменения? Необходимо оценить управленческие компетенции руководителей до программы и спустя некоторое время после ее окончания. Желательно, чтобы такая оценка была независимой. Например, Корпоративный университет «РЖД», кроме замеров развития компетенций до начала программы и сразу после нее (входной и выходной ассесменты), провел независимое исследование для оценки изменений в поведении участников программы. Приглашенные социологи провели опрос, фокус-группы и ряд качественных интервью как с руководителями участников программы, так и с их подчиненными. Результатом исследования стал отчет о динамике развития компетенций, выбранных в качестве целевых при проектировании модульной программы (см. статью Антона Капитонова ««Очищение эффекта»: оценка результатов обучения руководителей высшего звена ОАО «РЖД»»).

Корпоративные модульные программы vs. программа МВА

Почему многие компании готовы вкладывать усилия и деньги, создавая свои, корпоративные модульные программы вместо отправки руководителей в существующие школы МВА? Хорошая школа МВА — например, такая, как Harvard Business School (HBS), — предлагает свой вариант образования, свой особенный менталитет и мировоззрение, свой стиль управления. Одним компаниям «гарвардский менталитет» подходит, другим — нет. На наш взгляд, в HBS стоит ехать тогда, когда менеджер уже «созрел» и готов осмыслять свой собственный уникальный управленческий опыт, знакомиться с другими подходами осознанно и избирательно, принимая одни и отвергая другие, неподходящие. Кроме того, участие в модульной программе, разумеется, дешевле и не требует столь серьезного отрыва от работы, как программа МВА.

Основные технические параметры модульной программы

Длительность модульной программы может составлять от одного года до трех лет. С одной стороны, мы в «ЭКОПСИ» считаем, что один год — слишком малый срок для усвоения такого количества нового материала, его осмысления и настоящего изменения управленческого мировоззрения. С другой стороны, многие компании не могут себе позволить ждать 3 года: новые управленцы нужны им уже сейчас. Поэтому чаще всего модульная программа проектируется на 1,5–2 года. Средняя длительность одного модуля составляет 2–3 дня, а комфортный межмодульный «перерыв» на выполнение домашнего задания — около 4 месяцев.

Нельзя утверждать, что модульная программа — панацея и что всем ее участникам без исключения удается изменить свой управленческий масштаб. Однако развивающая среда, правильная мотивация, постоянная рефлексия и осмысление нового опыта способны значительно расширить рамки сознания руководителя, содействовать формированию новой культуры управления.

Журнал HRTimes