Компания №1 в области управления персоналом

LATe: инструмент оценки способностей сотрудников к обучению и развитию

Лурье Евгений, Оценка персонала, Тесты и личностные опросники, Химическая и нефтехимическая отрасль


Справочник по управлению персоналом, № 1

Безграмотными в XXI веке будут не те,
кто не умеет читать и писать, а те, кто не умеет
учиться, разучиваться и переучиваться.
Элвин Тоффлер, американский социолог и футуролог

Принцип номер один в политике нашего найма –
нанимать людей обучаемых, а не компетентных.
Ласло Бок, вице-президент по HR компании Google


Когда перед руководством и HR-менеджерами компании стоит задача отобрать специалистов в специфическую группу – кадровый резерв, создать команду оптимизации, определить кандидатов на ответственную позицию, крайне важно использовать объективный высокоточный инструмент. Однако имеющиеся в распоряжении данные о сотрудниках не всегда позволяют решить эту задачу.

Если кандидатов много, задача отбора претендентов на определенную позицию или в команду проекта традиционно решается с помощью тестов на выявление общих способностей (например, тест на IQ или вербальный / числовой интеллект) в сочетании с дополнительными инструментами оценки (написать эссе, пройти интервью по компетенциям).

Как правило, отбор кандидатов строится в форме «воронки»: на первом этапе отсеиваются непригодные, на последующих этапах отбираются лучшие. В качестве фильтра на первом этапе обычно используются тесты способнос тей. Однако это не всегда эффективно: не всякий, кто успешно проходит тесты на выявление общих способностей, хорошо обу чаем и гибок, в то время как для некоторых проектов это качество является критически важным. В современном быстро меняющемся мире имеющиеся знания, навыки и компетенции стремительно устаревают, а потому нужно обладать способностью быстро и эффективно развивать новые, то есть быть обучаемым. Современная наука в области организационной психологии и управления персоналом совершила принципиальный прорыв, разработав новый подход к обучаемости.

В 2012 г. была создана модель обучаемости Learning Agility «ЭКОПСИ», включающая подход Learning Agility и тест обучаемости на основе этого подхода – Learning Agility Test (LATe).

Модель Learning Agility: как ее измерить


Ключевым навыком в современном бизнесе является умение эффективно приобретать новый опыт – получать новые знания в процессе обучения, на тренинге или осваивать новые должностные обязанности, требующие выполнять то, чего сотрудник раньше не делал.

Возникающие в бизнесе ситуации требуют принципиально разных способностей по освоению опыта. Именно поэтому модель обучаемости, о которой идет речь в данной статье, состоит из нескольких базовых элементов.

Рассмотрим четыре типичные ситуации обучения, вокруг которых выстроена модель обучаемости, и инструмент, разработанный для ее измерения, – Learning Agility Test (LATe) (таблица).

Lurie_SUP_01-2014_таблица(1)

Обучаемость – это не отдельно взятая характеристика, а целый комплекс таковых, важный для освоения опыта в разных ситуациях.

Оценка никогда не делается ради оценки. Она проводится для принятия определенных решений в отношении сотрудников. По опыту компании «ЭКОПСИ», LATe органично встраивается в те HR-процессы, где требуется принятие решений о потенциале сотрудников:

  • в обучение и развитие (насколько успешно сотрудник пройдет тренинговую программу, затратную как для компании с точки зрения финансов, так и для него самого с точки зрения сил и времени);
  • в адаптацию сотрудника при найме (насколько быстро новый работник вольется в компанию, освоит корпоративные стандарты);
  • в планирование карьеры – succession planning (как наиболее эффективно спланировать рост сотрудника с учетом его способностей к обучению, например включить его в кадровый резерв).

  • При постановке таких задач решение нужно принимать на основе знаний об опыте и обучаемости сотрудников.

    Практика применения


    В производственной компании N с численностью персонала более 5 тыс. человек необходимо было сформировать команду, которая занялась бы оптимизацией бизнес-процессов (изменениями, повышением эффективности деятельности, сокращением издержек), то есть команду оптимизации. Для этого нужно было отобрать сотрудников из числа руководителей и инженерно-технических работников, способных находить резервы для сокращения затрат и повышать эффективность производства.

    Сотрудникам команды оптимизации предстояло решать новую, нетипичную для себя задачу, требующую выхода за рамки привычных представлений о компании и ее бизнесе. В данной ситуации особенно важным был такой критерий, как обучаемость.

    Компания N – вертикально-интегрированная, специализируется на производстве удобрений. Холдинг существует на рынке более десяти лет, в настоящее время объединяет восемь предприятий. В ведении компании находится весь производственный цикл: от исследований и разработки, добычи и переработки до логистики и дистрибуции.

    В 2012 г. на одном из предприятий группы компаний руководство решило запустить пилотный оптимизаторский проект. Для этого необходимо было сформировать команду оптимизации, сплоченную и нацеленную на результат.

    Критериями отбора в команду оптимизации служили следующие качества кандидатов: обучаемость, лидерство и навыки коммуникации, аналитическое мышление, способность решать нестандартные производственные задачи.

    Не всякий профильный эксперт или инженер соответствует критериям отбора и может участвовать в команде оптимизации. В начале отбора у консультантов и руководства компании N были конкретные данные об этих людях: опыт, результативность, профильные знания. Однако если компания собирается что-то менять (для чего, собственно, и создается команда оптимизации), опыт может стать помехой. Опытный специалист порой «врастает» в систему, становится негибким, закрытым всему новому, необучаемым.

    Способность перестраиваться, переучиваться, смотреть с другой точки зрения на одни и те же вещи, осваивать новый пласт информации и данных – непременное условие для участников подобного проекта. Быть членом команды оптимизации – непривычная задача, ведь профессиональные технические компетенции таких людей по-прежнему остаются важными. В связи с этим в числе критериев отбора значились как обучаемость, так и другие параметры, необходимые для понимания производственных процессов компании.

    Недостатка в претендентах на зачисление в команду оптимизации, соответствующих формальным критериям (по опыту работы, возрасту и пр.), в компании N не было. В связи с этим перед организаторами проекта по оптимизации и консультантами, помогающими в этом процессе, была поставлена задача – провести отбор лучших сотрудников из числа кандидатов, которые соответствовали бы перечисленным критериям участника команды оптимизации.

    Отбор проводился по принципу «воронки» в три этапа.

    Этап 1.
    Выдвижение кандидатов


    На первом этапе было отобрано 70 человек со всех предприятий группы компаний, которые по формальным признакам соответствовали требованиям проекта – были опытными, инициативными (то есть согласно формальным требованиям выдвигали тех, кто, по мнению руководства компании, подходил в качестве члена команды оптимизации). Это были как самовыдвиженцы, так и рекомендованные руководством компании сотрудники.

    Этап 2.
    Тестирование Learning Agility


    В команду оптимизации должны входить люди, обладающие достаточным опытом и пониманием протекающих в компании процессов, гибкие и обучаемые. В течение часа 70 человек отвечали на вопросы электронного теста, а после обработки данных консультанты сформировали шорт-лист из 30 наиболее обучаемых сотрудников. Результаты LATe были представлены в традиционной для психологических тестов форме – в шкале процентилей. Такой подход позволяет сравнивать индивидуальный результат каждого участника тестирования с репрезентативной выборкой менеджеров, руководителей и/или экспертов из международных и российских компаний, которые ранее также проходили данный тест.

    Этап 3.
    Кейс-тестинг

    Как и любой тест, LATe решает задачу отбора (отсева), а не выбора. Это эффективный инструмент для независимой объективной оценки, предоставляющий равные для всех участников возможности. На третьем этапе стояла задача – выбрать из тридцати хороших кандидатов лучших. Для этой цели была использована методика кейс-тестинга. В результате третьего этапа была сформирована команда оптимизации, состоящая из 10 человек.

    Результаты проекта


    Команда, сформированная по результатам отбора, показала высокие результаты уже в первые месяцы работы. В ходе проекта удалось отобрать сотрудников, которые смогли решить нестандартные для себя и компании задачи. Эти сотрудники проявили себя как гибкие, легко и быстро обучаемые. Совместно с консультантами они в сжатый срок прошли дополнительное обучение в области оптимизации бизнес-процессов и управления изменениями.

    В результате реализации проекта чистый экономический эффект составил 80 млн руб. (именно на эту сумму были обнаружены возможности для экономии условно-переменных затрат), прогнозируемый экономический эффект составил 400 млн руб. (обусловлено шестипроцентным повышением грузооборота за счет оптимизаторских решений).

    По завершении проекта семеро из десяти участников команды оптимизации получили повышение в должности, шесть человек на разных предприятиях компании на постоянной основе занимаются проектами по оптимизации, четверо из них – в качестве руководителей команд.

    Разовый проект, проведенный небольшой группой людей, стал практикой деятельности компании и был расширен до масштаба функции, что позволило запустить процесс постоянных улучшений.

    LATe: ограничения и типичные ошибки внедрения


    Применение тестовой методики имеет не только достоинства, но и ограничения. В числе наиболее часто возникающих ошибок при использовании модели обучаемости и LATe можно указать следующие.

    В процессе работы заказчик подменяет изначальный запрос на анализ обучаемости оценкой более широкого круга качеств (например, менеджерского потенциала). Иногда оцениваемый сотрудник, не обладающий на текущий момент яркими менеджерскими качествами, получает высокие баллы по результатам LATe. Заказчику такая ситуация может казаться противоречивой, хотя на самом деле никакого противоречия нет. В ходе тестирования оценивается потенциал – способность приобретать новый опыт, а не текущие управленческие компетенции. Для того чтобы таких проблем не возникало, нужно определиться с тем, что находится в фокусе оценки. Тест позволяет делать выводы только по поводу обучаемости.

    Нередко те, кто читают отчеты, не обучены интерпретации теста, путают выводы, которые можно сделать с применением шкалы мотивации и шкалы гибкости. Например, сотрудник может быть закостенелым, упертым противником перемен на уровне установок. Он способен взглянуть на ситуацию по-новому и при острой необходимости принять нестандартное решение, но не хочет этого делать. В такой ситуации нужно обучать оценщиков интерпретации и отдельному подходу к анализу каждой из шкал без смешения таковых.

    В России нередко недостаточно внимания уделяется администрированию теста. В практике использования LATe специалисты по оценке иногда сталкиваются с невниманием к инструкциям и технической подготовке к оценке. Критически важно информировать участников оценки о предстоящей процедуре и решениях, которые планируется принять на ее основе. Поскольку тестирование проводится удаленно, нужно обеспечить адекватные технические условия (работающий компьютер с доступом в Интернет) и равные условия работы участников.

    Вместо заключения


    Использование современного оценочного инструментария позволяет эффективно отбирать людей для решения конкретных задач. Такой подход к оценке помогает бизнесу достигать значимых на уровне компании результатов.

    Модель обучаемости (Learning Agility) способствует принятию взвешенных, обоснованных решений, касающихся наличия потенциала для развития. Тест LATe позволяет использовать эту концепцию в практике отбора на обу чение, на зачисление в кадровый резерв, а также для решения иной специфической задачи.

    Преимущество LATe – шкала гибкости (способность переучиваться). В современном мире это одна из важнейших характеристик сотрудников, значимость которой в XXI в. будет только расти.

    LATe: инструмент оценки способностей сотрудников к обучению и развитию. Евгений Лурье.pdf

    КОММЕНТАРИИ

    ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

    Мероприятия

    Журнал HR-Times

    Опрос

    Укажите наиболее удобное для вас время для участия в вебинарах "ЭКОПСИ"

    Принять участие в опросе

    Loading ... Loading ...