Компания №1 в области управления персоналом

Каких результатов ожидают заказчики оценки?

Байтеряков Сергей, Оценка персонала, Розин Марк, Финкельштейн Григорий


HRTimes №26
Август 2014 г.


Сегодня нет нужды в популяризации ассессмент центра, технология активно используется российскими компаниями, для многих руководителей HR-службы это привычный инструмент. По наблюдениям экспертов оценки, изменился и стандартный запрос на оценку: если 10 лет назад заказчиков интересовали подробные отчеты по 9-10 компетенциям, то сейчас детали и нюансы мало кого волнуют, от оценки, грубо говоря, ждут «приговора», постановки запятой в предложении «Казнить нельзя помиловать». Участники группы «ЭКОПСИ Консалтинг» в сети LinkedIn обсуждали причины этого явления.

Григорий Финкельштейн, партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Спрос на оценку сместился с вопроса «расскажите нам, что это за человек?» к запросу “дайте нам одну цифру, на основании которой мы сможем принимать решение – хороший или плохой”. Именно этим объясняется тот факт, что по скольким бы компетенциям ни проводилась оценка, в результате она все равно сводится к вычислению среднего балла по компетенциям. Естественно, что в такой ситуации проводить оценку по 10 компетенциям не лучше, чем по 5. Может быть, оценки по компетенциям бизнесу вообще не нужны, а нужна одна итоговая цифра?»

Сергей Байтеряков, старший консультант «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Интерпретировать запрос на одну цифру можно по-разному. Например, это может означать, что квалификация заказчиков за это время не выросла, т.е. они не знают, зачем им подробные отчеты, зато есть много провайдеров, готовых сделать “чего изволит клиент”. Другой вариант интерпретации – это запрос на оценку “без воды”, т.е. под нужды первых лиц. Чтобы посмотреть на результат – и принять конкретное решение. И тут, как мне кажется, есть над чем подумать. Первым лицам подробная информации действительно не нужна. А вот если сформулировать интегральный вывод, основанный на сочетании требований к должности, оценки по компетенциям, выборки по всем менеджерам, да учесть корпоративную культуру и стратегию – тут вполне можно вывести одну цифру!»

Николай Хмыров, специалист по обучению и развитию, Japan Tobacco International:

«Для меня лучший ассессмент-центр (AC) – это центр развития (DC). Ценность ACDC состоит, во-первых, в возможности для участника задуматься, осознать свои зоны компетентности и некомпетентности. Во-вторых, получить развивающую обратную связь от наблюдателя, причем в режиме консультирования, когда ACDC и все, что там происходило, это только отправная точка для обсуждения. Оценки, сколько бы их ни было, играют лишь вспомогательную функцию, например как ориентир на интегральной сессии. Что касается глубоких или неглубоких отчетов, то и они, на мой взгляд, служат лишь фоном, а основный фокус – это состоявшийся настоящий, а не формальный, диалог между участником (подчиненным) и руководителем и сформированный реальный план развития. И в этом для меня состоит третья ценность ACDC».

Михаил Семенов, управляющий партнер «ТИМ-КОНСАЛТИНГ»:

«Я бы рассматривал ассессмент-центр (АС) как выделяемую/делегируемую руководителем функцию оценки. Ее можно расширить, добавив развитие. В любом случае АС нужен для поддержки принятия решения. Есть ряд ограничений руководителя:

  • способность различать составляющие управленческого решения, например, выделять оценку как этап принятия решения;
  • объем внимания (5 +/-2, т.е. желательно не более 5 единиц информации: параметров, характеристик);
  • возможность понимания результатов АС, ведь за моделью компетенций стоит концепция описываемой деятельности, а это еще надо понять;
  • уникальная квалификация оцениваемого специалиста, которую руководитель не понимает;
  • размер принимаемой ответственности (иногда руководитель один “не тянет” всей ответственности, требуется перераспределение на консультанта, в т.ч. и в принятии решений).

  • Руководитель, принимая во внимания свои и прочие ограничения, соответствующим образом формулирует задачу консультанту, а последний либо принимает ее, либо пытается “развивать” руководителя».

    Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»:

    «Ассессмент действительно может проводиться либо для целей развития, либо для целей принятия решений о назначении, увольнении, продвижении, смены сферы деятельности сотрудника. Очевидно, что если целью ассессмента является развитие, то человеку будет полезна оценка по многим компетенциям. Единый балл в этом случае не дает понимания, что же все-таки надо развивать. Если речь идет о принятии решения, то тут важно понимать сам процесс, который состоит из трех этапов.

    1. Необходимо понять профиль позиции, на которую мы подбираем человека. По минимуму это описание профессиональных компетенций и необходимого опыта.
    2. Оценка человека по его компетенциям и профессиональному опыту.
    3. Сопоставление результатов оценки кандидатов с профилем. Это непростой аналитический процесс, в котором взвешиваются все плюсы и минусы кандидата, важность тех или иных требований, содержащихся в профиле позиции. На выходе мы получаем единую оценку, которая говорит о степени соответствия каждого кандидата позиции.

    Есть заказчики, которые доверяют нам, как оценщикам, и готовы увидеть на выходе одну финальную цифру, которой им достаточно для принятия решения. Немало заказчиков, которые хотят принимать решение сами, и им может потребоваться только оценка по компетенциям. Они сами делают профиль позиции, оценивают опыт, взвешивают плюсы и минусы. Очевидно, что в первом случае от нас попросят только итоговый балл, а во втором – развернутые оценки по компетенциям. Любопытно, что за одной цифрой стоит больший объем работы.

    Группа «ЭКОПСИ Консалтинг» в сети LindedIn со множеством интересных дискуссий.

    Читать полный выпуск журнала HRTimes

    КОММЕНТАРИИ

    ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

    Мероприятия

    Опрос

    Какая корпоративная культура в вашей компании?

    Принять участие в опросе

    Loading ... Loading ...