Компания №1 в области управления персоналом

Идеальный баланс

Мартыненко Даниил, Построение системы управления эффективностью, Система управления эффективностью, Формирование КПЭ


Журнал HRTimes №18, июнь 2011
/br>

Большинство российских компаний создали и внедрили у себя систему управления эффективностью (СУЭ). Однако лишь немногие полностью довольны ее работой. Претензии к системе можно услышать самые разнообразные и порой противоречивые: «субъективная», «слишком формальная», «оторванная от реальности», «переусложненная» и тому подобное. Как разработчики таких систем мы понимаем, насколько сложно и в то же время необходимо найти оптимальный баланс между разнообразными требованиями, предъявляемыми к СУЭ со стороны HR и бизнеса.

Эти требования, или параметры, могут бытьизображены в виде трех шкал:

простая — сложная;

основанная на суждениях руководителей — основанная на цифрах и формулах;

адаптивная — стабильная.

Далее мы рассмотрим экстремальные, крайние варианты СУЭ и поговорим о том, как найти оптимальный баланс при создании и совершенствовании систем управления эффективностью.

1. Простая — сложная

Примитивная простота. Раз в году в декабре руководители проводят обязательные встречи со своими подчиненными. По итогам встреч они заносят в форму, умещающуюся на одной странице А4, описания 2–4 целей сотрудника на будущий год и подводят итоги достижения целей, описанных в прошлогодней форме. Особых правил для этого процесса не существует. Оценка достижения целей — от 0 до 100%. Премия сотрудника зависит от среднего процента выполнения целей. Если годовой премиальный фонд составлял 4 оклада, и цели в среднем выполнены на 50%, то сотрудник получит премию, равную двум окладам. Просто, понятно и без лишних «заморочек». Легко разработать, легко внедрить.

Однако подобная система имеет значительные ограничения. Как быть с тем, что цели года «разнокалиберные»? Одна из них по важности перекрывает все остальные вместе взятые? Возникает необходимость вводить веса, сопоставлять цели между собой по важности. А как быть с тем, что напряженность целей различна? Чтобы перевыполнить одну цель на 20%, не нужно особо напрягаться, а выполнить другую цель хотя бы на 95% — подвиг. Что если сотрудник выполнил план продаж на 50%? Это же катастрофа! А ведь он при этом получит половину от максимальной премии… Так появляются целевые планки: «порог», «план» и «вызов». А почему цели именно такие? Как цели конкретного сотрудника связаны с целями подразделения и в конечном итоге — с целями организации? Владельцы примитивно простых систем управления эффективностью сталкиваются с подобными вопросами постоянно. Примитивные системы не отражают реалий бизнеса, а потому не мотивируют людей. Один из вариантов решения перечисленных выше проблем — вносить улучшения, создавать более совершенную систему. Однако стремление к совершенству нередко приводит к избыточной сложности.

Непостижимая сложность. Все работники разделены на 18 категорий — по функциональной принадлежности и по способу, которым они вносят вклад в общий результат. Для каждой категории сотрудников существует 6 типов целей (цели, отражающие конечные результаты бизнеса; стратегические проекты; критерии качества бизнес-процессов; цели развития и т. д.). В итоге у каждого сотрудника может быть от 12 до 20 целей на год. Для каждого типа показателей прописана специальная методика постановки целевых значений, расчета и оценки результатов. Поскольку деятельность сотрудников и руководителей имеет комплексный характер, вводится поправочный коэффициент взаимного влияния: в какой мере человек отвечает за достижение результата сам, а в какой — в составе команды. В дополнение к уровню достижения целей учитываются оценки по компетенциям и соответствие корпоративным ценностям. Чтобы избежать ситуации, в которой цели сотрудников выполнены (и премия получена), а подразделение своих целей не достигло, вводится практика нормирования оценок, и… ни один сотрудник, даже самый въедливый и интеллектуально одаренный, не может разобраться во всех хитросплетениях системы управления своей эффективностью. А то, что непонятно, не мотивирует.

Рекомендации по балансировке (шкала «простота — сложность»):

Совершенствуйте СУЭ, но не гонитесь за совершенством ради самого совершенства. Автоматизируйте, но не увлекайтесь автоматизацией. Избегайте ненужных, не приносящих ценности сложностей. Не теряйте из виду основную цель СУЭ: управлять эффективностью деятельности людей, точно выделять лучших, средних и худших, подталкивать людей добиваться того, что важно для компании.

Не пытайтесь решить все задачи управления эффективностью и мотивации для разнородных категорий сотрудников (топ-менеджеры, продавцы, бухгалтеры) путем создания единой мегасистемы. Лучше создайте три более простых СУЭ.

Создавайте и обновляйте библиотеки типовых целей и КПЭ для конкретных должностей. Это даст возможность увязать цели людей и компании и избежать сложных, разнородных формулировок и методик расчета, классифицировать и упростить многообразие.

Вместо длинных регламентов, написанных сложным, «птичьим» языком, создайте короткую и наглядную инструкцию по эксплуатации вашей СУЭ.

2. Основанная на суждениях руководителей — основанная на цифрах и формулах

Субъективные суждения. Установление целевых значений (уровня напряженности целей) основано лишь на суждениях руководителей, выносимых без учета количественного анализа и прогнозирования. Вот как может выглядеть «анализ» объемов производства: «В прошлом году цех выпустил 2000 изделий. Почему бы в этом году не выпустить на 5% больше? Или на 7%? Ну, на 10% они точно не вырастут, ведь последние три года рост составлял от 4 до 6%. Наверное, 5% будет в самый раз для уровня «план». А 7% пусть будет уровнем «вызов». 5% —, это как раз столько, сколько нужно, чтобы все цеха выполнили показатель, который мне, директору завода, поставил президент холдинга». А несчастные случаи? А процент брака? Рассуждаем аналогично. Без сомнения, среди руководителей попадаются гении, «кончиками пальцев» чувствующие производство и рынок, возможности конкретных подразделений и сотрудников и при этом достаточно устойчивые к неизбежным «воплям снизу»: «Мы не сможем столько!.. У нас это не получится! Какие 5%? Максимум 4%!» и т. п. Однако большинство руководителей подобными гениями не являются. По крайней мере, на это не следует рассчитывать. Аналогичная ситуация может сложиться и в процессе оценки достижений, когда руководитель делает выводы о достижениях, стараясь приспособить цифры к своим суждениям о результативности людей: «Да, вы выросли на 5%. Но в середине года вам установили новое оборудование, которое, если бы вы его своевременно запустили, дало бы дополнительный прирост». Системы, в которых установление и оценка целевых значений полностью отдано на откуп менеджерам, имеют два основных недостатка. Во-первых, они провоцируют бесконечный торг «верхов» и «низов» сначала за целевые значения (ведь на их достижение завязана премия), а потом — за оценку их достижения. Не секрет, что одни руководители задают планку и оценивают достижения более строго и придирчиво, чем другие. Во-вторых, планирование неизбежно выполняется «от достигнутого», когда в основу целеполагания закладываются данные прошлого периода без анализа рисков и возможностей внешней среды.

Цифры и формулы «без людей». Для каждой цели существует набор ключевых показателей эффективности (КПЭ). Пороговые значения, плановые значения и планка «вызов» для каждого показателя выражены в цифрах. Степень выполнения каждого КПЭ измеряется сложными математическими формулами. Для расчета по формулам используется специальное программное обеспечение. Процесс бизнес-планирования и последующего целеполагания опирается на «точный» количественный анализ рынка, прогноз производства и продаж. В таких системах руководители получают целевые значения от специальных (зачастую очень многочисленных) отделов планирования или стратегического анализа. Казалось бы, чего еще желать?Субъективности нет места. Все точно и справедливо. Однако в динамичных, быстро изменяющихся условиях математика часто дает сбой. В конце года оказывается, что целевые значения были заданы излишне консервативно или, наоборот, излишне оптимистично. Должностные обязанности сотрудника изменились, а формулы «не успели» за этими изменениями. Компания не угадала с прогнозом рынка, «прозевала» наступление кризиса или не смогла предвосхитить появление нового стратегического клиента с огромным запросом. Акционеры, посмотрев на математику и рассчитанные по формулам премии сотрудников, не готовы платить вопреки бизнес-логике и здравому смыслу. В попытке удержать особо ценного сотрудника менеджмент нарушает формулы, завышает оценку достижений и платит дополнительные премии. Порой даже сотрудники бухгалтерии мотивируются по формулам, рассчитанным от экономии на затратах и налогах, что ведет к сбоям и проблемам в основном бизнесе.

Рекомендации по балансировке (шкала «суждения руководителей — цифры и формулы»):

Стремитесь к объективности и цифрам, но не вопреки здравому смыслу. Определите, какие показатели действительно имеет смысл устанавливать и рассчитывать по формулам, а какие лучше определять на основе менеджерского суждения.

Для количественных показателей создайте надежные учетные системы. Не используйте показатели, по которым вы не можете собрать точные данные о достижении.

Даже если целевые значения выгружаются из системы, создайте процедуру вовлечения руководителей в процесс обсуждения и «защиты» целей для их подразделений.

Проводите ревизию и уточнение целей и целевых значений не реже, чем один раз в полгода (при годовом цикле управления эффективностью).

Обеспечьте возможность «обжаловать» итоговую результативность или размер премии на уровне кадровых комитетов. На практике сотрудники и руководители не будут использовать такую возможность часто.

3. Адаптивная — стабильная

Правила игры меняются хаотически. Под воздействием внешних и внутренних изме- нений в бизнесе система и ключевые правила работы в ней изменяются постоянно. Компания создала СУЭ, объяснила ее руководителям — и тут же, буквально на следующий день начала ее совершенствовать. Новые цели добавляются «по ходу дела». Целевые значения подправляются чуть ли не ежемесячно. Премиальный фонд «плывет» вслед за новым положением о системе премирования, принятым в последние два месяца года. Правила аттестации на новый грейд «эволюционируют» так, что к моменту подведения итогов сотрудник понимает: те карьерные цели, к которым он стремился и которые почти выполнил, оказываются недостижимой мечтой. Или, напротив, он с грустью видит, что требования были снижены и получить следующий грейд либо хорошую премию можно было не особо выкладываясь. Подобная ситуация порождает хаос и дезориентацию, демотивирует людей, поскольку «колебания генеральной линии партии» не поддаются прогнозу и не укладываются в здравый смысл. Правила меняются постоянно и нередко задним числом, что заставляет сотрудников подозревать менеджмент в нечестной игре. По нашим наблюдениям, чтобы внедрить СУЭ не просто на бумаге, а в реальной деятельности руководителей, компаниям необходимо не менее двух лет. Первый год — тестовый. Будет много ошибок и просчетов, даже если система на бумаге казалась правильной. На второй год, если вносимые в систему изменения не приводят к ее полному реинжинирингу, а сводятся к локальным настройкам, у руководителей есть шанс поставить цели и оценить достижения с приемлемым уровнем качества. Это возможно в том случае, если в течение тестового периода компания приложила серьезные усилия, чтобы донести систему до руководителей и обучить их работать с ней.

Правила игры излишне ригидны. Однажды описанные правила и регламенты СУЭ, библиотеки целей и другие атрибуты системы не меняются и не настраиваются даже тогда,когда необходимость этих изменений является очевидной, или же их настройка происходит с большим опозданием. Такая ситуация типична для бюрократических компаний, в которых изменение любого регламента или правила является долгой и мучительной процедурой. Девиз таких компаний: «Закон может быть плох, но это закон». Это ведет к тому, что система живет лишь на бумаге, а реальное целеполагание и оценка достижений проводятся руководителями «по понятиям», в отрыве от регламентов и правил (как правило, написанных кадровиками без вовлечения руководителей). Руководители стараются написать обоснования оценок и премий людей, опираясь на «закон», но реально «закону» не следуют. Это приводит к дискредитации системы и самой идеи управления эффективностью в компании.

Рекомендации по балансировке (шкала «адаптивность – стабильность»):

Уделите достаточно времени и внимания проектированию системы. Добейтесь сбалансированного вовлечения HR и бизнеса. Привлекайте профессиональных консультантов. Учитесь на чужих ошибках. Не внедряйте «сырую» систему.

Постарайтесь «прожить» в системе хотя бы год без кардинальных изменений. Не меняйте принципиальные для сотрудников правила игры задним числом.

НR-менеджеры должны отслеживать принципиальные изменения в организационной структуре, бизнес-стратегии, модели управления бизнесом и помогать менеджменту компании в адаптации СУЭ к этим изменениям.

Проектируйте изменения в настройках системы заблаговременно, чтобы их можно было ввести и главное — коммуницировать руководителям сразу после подведения итогов года («в новом году будем жить чуть иначе»).

Резюме
Сбалансировать систему управления эффективностью непросто. Кроме того, единожды достигнутый баланс нельзя сохранить навечно: раз в 2–3 года необходимо проводить аудит системы и проектировать улучшения. Осознанный, спланированный подход к совершенствованию вашей системы управления эффективностью позволит ей стать реальным инструментом управления и ключевой точкой интеграции усилий HR и бизнеса.