Компания №1 в области управления персоналом

Хищные культуры

Корпоративная культура, Макарушкина Мария, Организационное развитие


Журнал HRTimes №19

Компании, как и люди, сильно отличаются друг от друга. На свете нет двух абсолютно идентичных компаний, как нет двух совершенно одинаковых людей. Источником различий в корпоративной среде является как стиль менеджмента, так и сложившаяся корпоративная культура. Последняя может быть позитивной или негативной. Про негативные, хищные корпоративные культуры и пойдет речь.

«Свой – чужой»


Недавно ко мне обратилась Ирина, директор по маркетингу, — умная, уверенная в себе, нацеленная на результат женщина. Несколько лет она успешно проработала в известной международной торговой компании, где все у нее шло отлично. А потом ей предложили должность в одном российском банке, и она неожиданно для себя согласилась. Захотелось встряхнуться, попробовать силы в новом для нее и более сложном бизнесе, обогатить профессиональный опыт, проявить себя в непривычных условиях, незнакомом коллективе.
В жизни Ирине неоднократно приходилось осваивать новые места работы, и всякий раз смена места работы оказывалась правильным решением. Однако уже через пару недель в банке она почувствовала неладное. Вроде бы окружающие доброжелательно воспринимали ее предложения, но на деле их игнорировали. Подчиненные с готовностью брались выполнять поставленные задачи, но результат оказывался сомнительным. Ирина заметила, что сотрудники ее подразделения ориентированы на мнение коммерческого директора (работавшего в банке долгие годы, как и большинство других членов управленческой команды).
Именно его требования были для большинства приоритетными. Понимая, что авторитет завоевывается со временем, Ирина серьезно взялась за дело, глубоко изучила специфику бизнеса, старалась предлагать интересные маркетинговые проекты. Но проекты реализовывались, только если ей удавалось убедить коммерческого директора в их необходимости. Тогда он начинал их курировать и, по сути, брал под свой контроль. Другие директора вели себя похожим образом.
Прошло несколько месяцев. Ситуация не изменилась: на заседаниях правления банка решения Ирины подвергались незаслуженной критике, весомые аргументы не воспринимались. При этом окружающие улыбались, активно демонстрировали позитивное отношение, но подспудно обесценивали с таким трудом полученные результаты. До Ирины стали доходить слухи, что в банке вообще редко удерживаются новые люди и она тоже обречена бесславно покинуть компанию.
По совету друзей Ирина попыталась поговорить с коллегами, понять их позицию, попросить о помощи, но в ответ получила формальные отговорки и банальные советы «больше стараться». Разговор с высшим руководством банка также не дал результатов. Многое происходило за ее спиной, на заседания каких-то важных комитетов ее не приглашали, и Ирина часто лишь по прошествии времени узнавала о принятых решениях, нововведениях, изменениях.
У Ирины начал формироваться комплекс неудачника: появилась неуверенность в себе как в профессионале, возник страх при выдвижении новых идей, неспособность защищать полученные результаты, нарастала общая тревога. На фоне переживаний она стала совершать глупые ошибки, допускать серьезные промахи в отчетности. За восемь месяцев ее рейтинг в банке стал очень низким. Осознание полной бесперспективности и призрак надвигающейся депрессии в конце концов заставили Ирину уволиться. Несмотря на эмоциональные травмы, она довольно быстро нашла другую компанию и сейчас прекрасно там трудится. Слава богу, негативный опыт не разрушил ее самооценку, не уничтожил веру в себя.
Активно прорабатывая случившееся, мы с Ириной пришли к некоторым важным заключениям. Ирина угодила в ловушку: попала в корпоративную культуру «свой — чужой» и далеко не сразу поняла ее правила. Такая культура основана исключительно на личных отношениях. Ее главный лозунг: «свой своему поневоле друг». Люди, основавшие организацию или давно в ней работающие, образуют устойчивую коалицию по отношению к приходящим. Новички автоматически попадают в категорию «чужих»: их мнения, взгляды, решения либо не принимаются всерьез, либо подспудно бойкотируются, либо присваиваются старожилами. Старожилы в компании чувствуют себя прекрасно, управляют всеми процессами и используют приходящих сотрудников исключительно как исполнителей своих решений.
Как же новичку распознать культуру «свой — чужой»? Вот ее ключевые внешние признаки: наличие особого общего языка и тесных неформальных отношений среди части коллектива (давно работающих), явное или подспудное игнорирование «чужих», внезапно появляющееся у новичка и стремительно нарастающее чувство своей неуспешности, незначимости. Независимо от способностей и опыта новый человек в такой компании, скорее всего, обречен — если не сделает главного.
Способность выстраивать отношения — это искусство. Если бы Ирина вовремя по- чувствовала суть культуры, то с первых же дней работы поняла бы, что ей надо налаживать отношения с каждым из представителей «совета старейших». Тогда вероятность того, что ее поддержат, помогут, примут, значительно возросла бы. Но Ирина при всех своих достоинствах не обладала высоким социальным интеллектом, то есть умением чувствовать ситуацию, людей, быстро определять в коллективе неформальных лидеров, интуитивно находить в разговоре уместные для каждого собеседника слова.

«Царская воля»
«Свой — чужой» — не единственная культура, отторгающая новичков. Есть еще одна, в которой не так-то просто выжить. Она характеризуется тем, что сотрудники компании не могут сделать проект, воплотить инициативу или внедрить новую процедуру, если нет на то воли первого лица. Нет, он отнюдь не всегда деспотичен и авторитарен — как раз чаще харизматичен, властен и любопытен ко всему, что происходит в организации. Но реализовать что-либо в такой корпоративной культуре можно, только заинтересовав этого человека и продав ему свою идею.
К сожалению, специфику такой культуры видно не сразу – иногда новичку приходится сначала завалить ряд проектов, усомниться в собственных силах и профессионализме и только потом понять суть культуры, в которую он попал.
По каким признакам все-таки можно опознать эту культуру? В таких компаниях все руководители постоянно интересуются мнением первого лица. Его портреты висят в переговорных, имя упоминают при любом удобном и неудобном случае, все окончательные решения принимает лично он, и, наконец, только те инициативы, которые он поддерживает, действительно реализуются в компании.

Культура правил
Третий тип корпоративной культуры, в которой очень непросто ужиться, — культура правил. В самих правилах нет ничего плохого — более того, есть сферы бизнеса, где без жесткой регламентации не обойтись. Но когда правила достигают маразматического распространения, компания становится неэффективной и некомфортной. Свод правил регламентирует тут все процессы: начиная с того, как готовить коммерческое предложение и вести переговоры, и заканчивая тем, как заказывать машину, одеваться, говорить… Правила не просто регламентируют каждый шаг сотрудника — они связаны друг с другом: если вы не заполнили отчетность, то не можете совершить следующий шаг, какую бы важную бизнес-задачу при этом ни решали.
Обычно новичку сначала непонятно, зачем нужно такое гигантское количество правил. Ему трудно научиться их соблюдать: требуется недюжинная память, чтобы для начала их хотя бы запомнить. Процедуры и регламенты противостоят человеческим неформальным связям. Последних просто нет в компании. Механистичная среда вымывает душевность, выхолащивает дружбу, привязанности, симпатии и простое человеческое общение. Сотрудники таких компаний редко вместе ходят на обед, не приглашают друг друга на дни рождения и уж точно не ездят вместе в отпуск. Корпоративные мероприятия либо отсутствуют, либо становятся формальными и сухими, проходят по регламенту, носят обязательный характер.
В длительной перспективе такие компании скорее неэффективны, но в краткосрочной могут существовать вполне успешно. Вот уж чего в такой компании точно не бывает, так это инновационных проектов, где важны скорость и высокая вовлеченность участников.
Но если вы решили во что бы то ни стало удержаться в такой корпоративной культуре и, более того, добиться в ней успеха, — разберитесь в правилах, вникните в их суть и…начинайте самостоятельно их генерировать.

«Сам за себя»
Четвертый тип хищной культуры — высококонкурентная среда в компании. Там вам все улыбаются, но в конечном счете каждый сам за себя. Такие компании обитают на рынках, где степень конкуренции зашкаливает. В них привыкли «жестко не любить» и по возможности «уничтожать» конкурентов. Эту же модель сотрудники переносят внутрь компании. Как правило, люди в такой культуре не готовы делиться информацией с коллегами, они так и ждут, когда кто-то ошибется, чтобы занять его место. Высокая конкуренция ведет к борьбе разными, порой не самыми честными способами: «Если не можешь честно победить, просто победи».
Что делать, если вы попали в такую среду? Понять, насколько вы готовы в ней работать. И если решили, что готовы, то наденьте броню, настройтесь на победу, не доверяйте коллегам, не вступайте с ними в дружеские отношения и… работайте.