Юлия Ужакина, директор Trainings.ru, беседовала с Павлом Безручко, генеральным директором и партнером компании ЭКОПСИ Консалтинг о замеченных им изменениях в отношении участников рынка, о новых российских трендах, которые могут изменить путь развития сферы HR и T&D.

Павел, что сегодня происходит со спросом и предложением на российском рынке?

Одна из заметных тенденций — ренессанс Корпоративных Университетов, который проявляется в росте спроса на создание концепции его функционирования. Почему вдруг возродился интерес, сказать легко, КУ — это такая организация, которая фактом своего существования преследует несколько целей, в числе которых помимо непосредственно систематизированного внутреннего обучения — придание высокого статуса процессу развития людей в компании, накопление и тиражирование лучших практик, создание развивающей среды. А это уже более стратегические задачи, которые появились сравнительно недавно, после первой, не очень успешной, волны создания КУ лет 5 назад.

Я бы отнесла к первой волне корпоративные университеты «Билайна» и «Северстали».

«Северсталь» — он даже до первой волны. Многие КУ по сути заняли место отделов обучения, по сути не очень от них отличаясь, хотя форму могут иметь сегодня совершенно различную. Эта волна не принесла того эффекта, на который компании рассчитывали, отчасти потому, что на рынке не было экспертизы, было непонятно что и как делать. При этом никто не снял с повестки дня задачу обеспечить организации поколениями обученных кадров, таким talent pipeline, «трубопроводом» талантов для экономики предприятия., «трубопроводом» талантов для экономики предприятия.

Актуальность этой задачи сегодня существенно возросла, и компаниям, чтобы ее решить, приходится по новой запускать корпоративные университеты — уже с учетом прежнего опыта и ошибок. Сейчас у компаний есть гораздо больше понимания, что именно они хотят сделать, чего добиться при помощи КУ. Поэтому и запросы, которые поступают к провайдерам, стали более прозрачными: клиенты прояснили для себя, зачем им нужен КУ. Я считаю, что рост числа корпоративных университетов — абсолютно нормальная тенденция, и этот ренессанс приведет к появлению новой волны КУ, более жизнеспособной, чем предыдущая.

Еще одна тенденция: пять лет назад компании в основном занимались тем, что создавали менеджерские и корпоративные компетенции, строили на этой основе кадровый резерв, выделяли «пул талантов». Сейчас этот процесс продолжается, но у него появились новые атрибуты. Многие наши клиенты, научившись работать с корпоративными и менеджерскими компетенциями, приступили к формированию профессиональных компетенций, а это гораздо более серьезный формат работы для консалтинговых компаний. Область подготовки руководителя — самая проработанная и понятная для тренинговых компаний, чего нельзя сказать про профессиональные, особенно технические, компетенции. Многим тренинговым и консалтинговым компаниям только предстоит осваивать эту нишу работы, потому что запрос на создание профессиональных компетенций, оценку профессиональных знаний, профессионально-техническое обучение и т. д. растет шквальными темпами.

За последний год у «ЭКОПСИ», например, было, не менее 20-ти проектов по созданию профессиональных компетенций. И я уверен, что это мало зависит от специфики работы «ЭКОПСИ» и ее имиджа — за этим трендом в первую очередь стоит реальная потребность рынка. При этом оговорюсь, значимости менеджерских и корпоративных компетенций никто не отменял.

Многие компании научились лучше работать с компетенциями как с инструментом. Сейчас, к сожалению или к счастью, не существует внятной альтернативы моделям компетенций. Они — хорошая точка сборки многих процессов в HR. Это известно давно, но сейчас, как мне кажется, процесс внедрения компетенций в российских компаниях начал происходить по-другому, гораздо более вдумчиво и качественно. Во многих компаниях разработаны и внедрены HR-системы, так или иначе связанные с компетенциями: аттестация, оценка, рекрутинг (через интервью-гайд), тестирование, составление планов развития по итогам аттестации и т. п. В целом, спрос на услуги, связанные с компетенциями, очень высок.

Эксперты института Гэллапа в своей книге рассуждают о нецелесообразности создания моделей компетенций. Они считают, что развивать нужно сильные способности людей и незачем заниматься подтягиванием «западающих» компетенций («Сначала нужно нарушить все правила!», М. Бакингэм, К. Кофман, — прим. ред.)…

Я называю подобные вещи экзотикой. Это книги для скучающего и избалованного читателя, этакий funky business. Мне кажется, что модели компетенций — хороший инструмент, и большинству российских и даже международных компаний в России, только предстоит использовать все возможности этого инструмента.

Полезность компетенций несомненна, несмотря на то, что какие-то персональные различия они могут не учитывать. Человек может быть неуспешным, но не потому, что у него нет компетенции, а потому что он или не на своем месте, или у него есть «деструктор» — конфликтность, снобизм и т. п. Да, возможно, инструментарий компетенций несовершенен, но ведь несовершенство KPI не противоречит тому, чтобы использовать их как основание для выплаты премий по результатам деятельности — ничего лучшего пока не придумали. Не нужно гнаться за модой и слишком поспешно воспринимать призыв к отмене проверенных, и главное — эффективно работающих методов.

А у многих ваших клиентов разработаны модели компетенций?

У 60-70% наших клиентов против 20-30% пять лет назад. Опять же я говорю сейчас о корпоративных или менеджерских компетенциях, а профессиональные есть примерно у 5% компаний-клиентов. Разработать профессиональные компетенции на порядок сложнее, чем разработать лидерские или корпоративные.

А зарубежный опыт?

К сожалению, профессиональные компетенции еще сложнее перенять из-за рубежа, чем менеджерские. Отличия в бизнес-процессах и технологиях, функциональных требованиях к людям очень велики. Мы изучили лучший зарубежный опыт моделирования профессиональных компетенций, но были вынуждены создать собственную технологию. К тому же, средняя длительность проекта по созданию профессиональных компетенций на западе — около года. Наши клиенты, с учетом темпов развития их бизнеса просто не готовы столько ждать.

Возвращаясь к первому вопросу о тенденциях, хочу сказать о развитии менеджеров-лидеров. Это достаточно давно возникший тренд, но он интересен тем, что не ослабевает. Набор отдельных тренингов все чаще заменяют системными программами развития, направленными на ключевые категории работников. Для крупных компаний стоит задача «сдвинуть популяцию» с мертвой точки, добиться общего языка внутри категории — мастеров, резервистов, менеджеров начального звена. Заставить их мыслить «по-лидерски» — думать не с позиции технолога-исполнителя, а комплексно, с позиции руководителя, который одновременно мыслит людьми, технологиями, деньгами, временем, изменениями и т. д.

Эти задачи решают программы развития, которые построены по модульному принципу, они достаточно длительные, в них есть задания, межмодульная преемственность, выпускные экзамены, и т. д.

Об этом же говорила Ирина Безменова (экс-эксперт «ЭКОПСИ Консалтинг» — прим. ред.) в интервью Trainings.ru..

Да, именно о них. Действительно, для крупного бизнеса подобные модульные программы подготовки управленцев — это очень удобно. Многие компании видят такие программы как способ привить правильные установки, «сдвинуть» в нужном направлении сознание целой категории работников.

А что, на ваш взгляд, происходит в области обучения топ-менеджеров?

В этом секторе идет активный поиск нестандартных решений. Со стороны руководства компаний нередко приходится слышать: «Давайте съездим на завод Toyota, посмотрим на передовой опыт», или: «Давайте соберем резервистов и отправим на проект». Чем дальше, тем больше заказчики понимают неэффективность традиционных тренингов для развития топ-менеджеров. И подрядчики, и заказчики находятся в поиске новых форм и методов. Это как раз та область, будущее которой заключено в интересных форматах, связанных с приобретением и осмыслением нового опыта.

Еще хочу отметить такой факт — много внимания уделяются корпоративным MBA. Сравнительно новый здесь тренд в том, что компания решается не делать корпоративную программу MBA с одной бизнес — школой, а хочет набрать лучших преподавателей, или выбрать лучший курс из каждой области, что очень непросто. Они сталкиваются со сложностями в управлении такими проектами, потому что разные бизнес — школы, как правило, не умеют работать вместе с конкурентами.

Мы сами часто работаем вместе с другими тренинговыми и консалтинговыми компаниями на одном проекте, что само по себе — тренд. Но управлять такими проектами — непростая задача.

Как обстоит дело с нашумевшей темой Performance management — Управления эффективностью? Несколько лет назад о создании подобных систем заявляли многие российские компании.

Для большинства крупных российских компаний период консолидации активов, начавшийся в конце ХХв. подошел к завершению. Инвестиционные и технологические ресурсы роста, повышение эффективности за счет реорганизаций, сокращений, аутсорсинга и других традиционных рычагов во многом уже задействованы и использованы. Одним из важнейших источников дальнейшего развития бизнеса является повышение эффективности работы персонала. Большинство крупных российских компаний уже создали, или стоят на пороге создания систем управления эффективностью.

Ключевые элементы таких систем:

• Регулярный процесс целеполагания, определения требований к достижениям организации, подразделения и отдельного работника.
• Процесс регулярной оценки достижений.
• Системы вознаграждения, учитывающие результаты деятельности.

Но для большинства крупных российских компаний философия, лежащая в основе управления эффективностью, является новой и зачастую, противоречащей традициям и сложившимся стереотипам. Ведь оцениваются и вознаграждаются не столько стаж, усилия и лояльность, сколько достижения. Следовательно, возникает неравенство между наиболее и наименее эффективными работниками (в доходе, в карьерных перспективах и т. п.). Руководители многих компаний, инициировавшие запуск подобных систем встречают непонимание, сопротивление, даже саботаж проводимых изменений со стороны работников. В результате смысл системы искажается (происходит лишь перелицовка старого на новый лад), процесс изменений затягивается, положительный эффект оказывается ниже ожидаемого.

Помимо усилий по строительству систем управления эффективностью (создание ключевых показателей эффективности, процедур регулярной оценки, премиальных схем и т. д.) необходима большая разъяснительная работа, систематическая трансляция идеологии и ценности Достижений, Инициативы и Ответственности за результат, обучение персонала тому, как работать в новой «системе координат». Иными словами — необходимо повышенное внимание к теме внедрения таких изменений.

Павел, а что происходит сейчас на рынке провайдеров? Какое у Вас впечатление?

Мое впечатление не самое позитивное. Сейчас-то все вроде бы хорошо. Рынок растет. Свои клиенты есть почти у всех тренеров и консультантов, независимо от репутации и квалификации. У некоторых компаний, у «ЭКОПСИ», например, запрос от клиентов больше, чем мы можем отработать. Многие поставщики тренинговых и консалтинговых услуг заняли свои ниши и успокоились, потому что вроде бы нет мотива изобретать что-то новое. Рынок пока позволяет вести такое существование. Но на этот счет не стоит обманываться. По нашим прогнозам эта ситуация изменится, когда к нам в Россию реально придут крупные международные игроки.

За последний год незамеченными вошли 5 крупных зарубежных компаний, но они пока не создают угрозы компаниям российским. Их выход на рынок никто толком и не заметил, они не хотят его афишировать по разным причинам…

Это лишнее подтверждение моим соображениям. Я бы не стал хвалить зарубежные компании. Нашего брата можно ругать за оппортунизм, а зарубежных коллег за излишнюю осторожность и консерватизм. Я лично не понимаю, почему им не придерживаться более агрессивной стратегии входа на рынок. У них все-таки немного другие возможности. В том числе и финансовые.

Да, у них все долго и крайне серьезно. Сначала они исследуют рынок, заказывают маркетинговые исследования, прикидывают, интересен или не интересен ли им наш рынок. Но пока, действительно, не проходила информация, что зарубежный провайдер купил местную компанию. Они чаще делают представительство с нуля, пытаясь перекупить специалистов.

Ситуация на российском рынке тренинговых и консалтинговых услуг довольно понятная: работать с мелкими компаниями и фрилансами трудно, не стабильно, хотя и дешевле, чем с известными тренинговыми и консалтинговыми компаниями. К тому же основная масса денег сосредоточена в крупном бизнесе. Для последнего очень важна надежность партнера, большое количество консультативного и тренерского ресурса, технологии, которые и полезны, и одновременно «красиво упакованы». У западных компаний есть все, кроме человеческих ресурсов и умения работать с российским клиентом, адаптироваться к нестандартным запросам, при этом, не задирая цену «до небес».

Я думаю, западные игроки скоро поймут, бояться особенно нечего, и тогда начнут поглощать местных конкурентов. Останутся международные монстры и ограниченное количество сильных российских игроков, которые принципиально не захотели продаваться. Мелких и средних российских тренинговых и консалтинговых компаний будет гораздо меньше, чем сегодня. Количество фрилансов не изменится.

Недавно компания Business Training Russia объявила о покупке небольшой тренинговой компании объявила о покупке небольшой тренинговой компании LeadArt. Как вы думаете, это случайность нашего рынка или все-таки наклюнувшаяся тенденция?

Такие случаи в российской практике уже были. То, что надо покупать — всем понятно, и тенденция должна быть. Но тренинговый рынок… это особый рынок! Что покупать в виде компании? Что вообще такое тренинговая компания? Люди? Но их почти невозможно купить с гарантией долгой и счастливой работы. Технологии? Их точно покупать не нужно, так как можно разработать или купить их, не приобретая сам бизнес. Бренд? Сама по себе процедура покупки нематериальных активов сложна. Но идея о слияниях и поглощениях на тренинговом рынке России витает давно. По-другому нет способа расти более чем на 30-40% в год. Да и такими темпами расти очень непросто, потому, что хороших профессионалов, доступных для найма практически нет.

Павел, «ЭКОПСИ» ощущает конкуренцию?

Очень слабую. «ЭКОПСИ», видимо, особенное явление. Это единственный в России «консалтинговый супермаркет». Если у среднего или крупного бизнеса есть комплексный запрос, и нет желания самому возиться с разными подрядчиками и разными проектами, хочется работать по принципу одного окна, будь то речь об обучении, оценке, оплате труда и т. п., это наш клиент. На западном рынке эту нишу занимают крупнейшие игроки. По отдельно взятым областям конкуренты, конечно, есть, но в совокупном формате — пока нет. Но мы не расслабляемся.

Лет пять «ЭКОПСИ» планирует работать спокойно?

Думаю, меньше. Рынок все-таки динамичный. Пока нет дефицита заказов, но это плоды нефтяной экономики. Финансовый кризис где-то вроде есть, но нас он пока не коснулся. Но мы же помним, что в ?98 году HR рынок просто умер. Первые расходы, которые сокращают при кризисе — это HR, T&D, консалтинг. Да и с учетом намерений западников выходить на рынок, спокойно сидеть небезопасно. Нужно постоянно быть в курсе новейших трендов и технологий, систематически изобретать новые решения, привлекать талантливых консультантов. К счастью, многие клиенты «балуют» нас нестандартными, сложными запросами. Это нас мобилизует и развивает, как ничто другое.

Провайдер вообще должен быть более продвинутый, чем клиент.

Безусловно. Мы верим в это. Как минимум, провайдер должен знать, как сделать то, о чем клиент только слышал. Мы всегда стремились к тому, чтобы и концептуально и инструментально быть интересными для самых «продвинутых» наших клиентов. Так, в частности, за работу с существующими клиентами в «ЭКОПСИ» отвечает не отдел продаж, а партнеры и ведущие консультанты. Именно так мы обеспечиваем прямой доступ к лучшей экспертизе для наших клиентов.

Вы пробовали оценивать емкость российского рынка? По оценкам «Амплуа-Брокер» консолидированный бюджет, выделяемый компаниями на обучение в 2007 году составил более 1 млрд. долларов, без учета компенсаций сотрудников, занимающихся обучением. Но если посчитать совокупную выручку российских провайдеров обучения и развития, получится сумма не более 600 млн.

У нас цифры почти такие же, что касается бюджета на обучение — 1-1,5 млрд. А оценивая выручку провайдеров, не будем забывать, что людей посылают за границу на учебу. К тому же, в разных компаниях существуют различные подходы к тому, какие именно затраты относить на обучение.

«ЭКОПСИ Консалтинг» провел бизнес-класс «Бренд компании как работодателя». Это тоже новая тенденция?

Да, это тоже тенденция, сама она не нова, но внимание к ней заметно усилилось. Эд Майклз в ?97 году выпустил книгу «Война за таланты». Сейчас речь идет уже не о войне за таланты, а просто за персонал. За людей, способных хорошо работать и не просящих за это космические деньги. Тема переродилась в вопрос способностей компании привлекать кадровый ресурс на рынке по адекватной цене — и не только за деньги, а еще вызывая желание людей работать именно в этой компании. Речь идет и о кандидатах, и о действующих сотрудниках.

Мы все время спорим с распространенным стереотипом, что бренд работодателя — это только образ, оболочка. Мы переосмысляем ее: хороший бренд — это образ, который соответствует действительности. Если не соответствует, то затраты по его созданию бесполезны, так как рынок не герметичен, и люди быстро понимают, что их обманывают.

Эта тема обладает громадной значимостью. Очень много компаний сейчас не развивается с той скоростью, с которой позволяет рынок, инвестиции и технологии, только потому, что нет людей. И, как я говорил, речь уже не о талантах, а просто о нормальных работниках. Важно обращать внимание рынка на эту тему и давать в руки действенные инструменты.

Идея мастер-класса была навеяна Вашим членством в жюри Премии HR-бренд?

Нет, она была запланирована давно. Но тема вызвала гораздо больше интереса, чем мы предполагали.

Можете Вы отметить что-то, что показалось Вам особенно интересным? Это не обязательно обозначившиеся тенденции, а, например, любопытные события или мероприятия.

Могу сказать по поводу возврата на инвестиции в персонал. Впервые мы столкнулись с понятием ROI на выставке ASTD в 2002 году. Послушав Джека Филипса, мы решили, что это хорошая вещь, что надо бы нашему рынку ее представить. Сделали пилотный проект, написали несколько статей, выступили на конференциях, но не встретили большого отклика. Через некоторое время, уже оставив попытки кого-то заинтересовать темой ROI, с удивлением обнаружили, что люди об этом говорят и даже что-то пытаются делать. Принять идею о том, чтобы как-то оценивать влияние программы обучения на бизнес, а не только удовлетворенность участников, уже очень важно.

Рынок, хотя и с опозданием приходит к двум полезным идеям. Первая — относиться к обучению и развитию надо не как к затратам, а как к инвестициям, вторая — от крупных инвестиций в персонал надо считать отдачу.

Trainings.ru