Компания №1 в области управления персоналом

Вероника Луцкина: «Бизнес делают люди. Какие люди — такой и бизнес»

Луцкина Вероника


Родилась в 1972 году в Иркутске. Окончила факультет психологии МГУ им. Ломоносова. В «ЭКОПСИ Консалтинг» пришла в 2000 году. С 2003 по 2010 год возглавляла направление «Управление кадровым потенциалом». В 2006 году стала партнером компании. С января 2011 года руководит практикой «HR-консалтинг».

Замужем, воспитывает дочь.

Вероника, почему психология? Почему, выбирая профессию, Вы выбрали именно эту сферу деятельности?

Мне с детства были интересны человеческие характеры, мотивация, взаимоотношения. Классе в шестом-седьмом уже с любопытством читала журнал «Семья и школа» и рассказывала родителям, как правильно меня воспитывать. Мои друзья и приятели, юные люди совершенно разного склада, доверяли мне свои переживания и советовались. По окончании школы кроме серебряной медали мне вручили еще медаль «За понимание человека».

Сам выбор был сделан перед выпускным классом: я одновременно определила для себя будущую профессию и учебное заведение. Свои детско-юношеские годы я провела в переездах по разным местам нашей необъятной на тот момент Родины — от Камчатки до юга Центральной России. И, конечно, я выбрала для себя главный вуз страны – МГУ имени Ломоносова. Идею стать психологом мне предложила мама (видимо, не зря мы с ней вели беседы о моем воспитании), и эта идея меня увлекла. В конце 80-х годов в отдаленных военных городках трудно было встретить «живого» психолога, и я, конечно, слабо понимала, где работают эти люди и что они делают. Но искренне верила, что нужно выбирать профессию, которая тебе интересна, а как ты потом будешь на ней капитализироваться — это второй вопрос.

Какой была Ваша профессиональная жизнь до «ЭКОПСИ»?

Свою трудовую деятельность я начала вожатой в начальной школе, когда меня в 16 лет учителя и дети стали называть Вероникой Вадимовной. В процессе учебы в университете подрабатывала рекламным агентом, интервьюером в маркетинговых исследованиях. Старт профессиональной жизни в HR произошел еще в университете, на позиции менеджера по персоналу в компании, управлявшей сетью салонов косметического автосервиса. Оттуда я вынесла два урока: 1) не нужно нанимать интеллигентных женщин с высшим образованием на рабочие, обслуживающие профессии; 2) бессмысленно изощряться в поиске инструментов оценки «на входе», которые позволили бы определить, будет ли человек воровать, когда сама культура «обиженных» в компании стимулирует мелкое воровство по принципу «от них не убудет».

Некоторое время работала в рекрутменте, создала собственное рекрутинговое агентство. Этот проект не был успешен из-за моего нулевого опыта ведения бизнеса и романтических ожиданий от своей профессиональной деятельности. Мне хотелось выносить глубокие суждения о людях, а не перебирать резюме, сопоставляя требования в заявке и самоописания кандидатами своих мест работы и обязанностей. Однако для меня это был исключительно полезный опыт: я соприкоснулась с миром бизнеса, начиная от вопросов регистрации компании и переговоров с «серьезными мужчинами» — арендодателями до привлечения клиентов и организации внутренних бизнес-процессов. Решив, что организовать собственное дело я при желании всегда успею, я выбрала профессиональный рост и закрыла свой бизнес ради познания психологии в бизнесе. Мне предложили работу психолога и бизнес-тренера в банке «СБС-Агро». Еще в университетские годы я прошла очень одиозный и неоднозначный тренинг из так называемых тренингов личностного роста. После этого решила, что когда-нибудь буду вести тренинги сама — но другие. Поэтому предложение было для меня исключительно заманчивым. Это был крупный банк, который позже «лопнул» во время кризиса 1998 года. Именно там я начала заниматься тем романтическим творчеством, к которому стремилась, там встретила интересных людей, «старших товарищей», которые познакомили меня с азами профессии тренера. Мой приход пришелся на тот период, когда молодой амбициозный «Столичный Банк Сбережений» купил контрольный пакет государственного «Агропромбанка» с разветвленной региональной сетью, уступавшей на тот момент, пожалуй, только Сбербанку, и вовсю шел процесс интеграции. Культуры банков, менталитет сотрудников были абсолютно разными. Первый свой тренинг я проводила по теме продаж банковских услуг, обучая сотрудниц бывшего «Агропромбанка», которые по возрасту годились мне в мамы. Из «СБС-Агро» меня сманили в консалтинг, где я и пребываю до сей поры.

Когда Вы пришли в «ЭКОПСИ» и почему так надолго остались?

В «ЭКОПСИ» я пришла в 2000 году. К моему приходу компания уже была на рынке 11 лет — целую жизнь, как мне тогда казалось. Не так давно я с удивлением осознала, что на сегодняшний момент половину своего пути компания прошла уже вместе со мной.

Почему так надолго осталась? Это хороший вопрос, я его себе тоже периодически задаю. «ЭКОПСИ» — компания с уникальной культурой возможностей, которая дает тебе для решения задачи уровня профессионального вызова и предоставляет большую свободу. Ты можешь выбирать и заниматься тем, что тебе интересно, ты можешь реализовывать свои идеи (главное, чтобы они у тебя были). Никто не пытается организовать твою жизнь за тебя, ты это делаешь сам. Но за эту свободу ты расплачиваешься высокой ответственностью — в первую очередь перед клиентом. Ведь если на тебя надеется клиент, то ты не имеешь права его подвести. И тогда не тебя отправляют в командировку, а ты едешь туда сам, и не тебя заставляют работать в выходные, а ты делаешь это сам, потому что это надо сделать. В этом смысле твоя свобода есть осознанная необходимость.

Да и потом, «ЭКОПСИ» – тусовка умных, ориентированных на дело людей. А ум меня очень увлекает.

Я вижу жизнь разных организаций: как они растут, взрослеют, меняются. Наша деятельность дает возможность участвовать в серьезных ярких изменениях в жизни крупнейших компаний, быть сопричастным развитию бизнеса в России.

Как Вы думаете, на чем основывается успех «ЭКОПСИ»?

Бизнес-модель управления компанией опирается на высокую степень полномочий эккаунт-менеджеров — людей, которые целостно отвечают за работу с конкретными клиентами, и это служит огромным ресурсом роста. Если всю ответственность в компании замкнуть на одного человека, возможности компании будут ограничены возможностями одного человека.

Мы стремимся быть полезными нашим клиентам, мы ориентированы на долгосрочные и продуктивные отношения. Мы учимся выстраивать клиентский сервис, в высокой степени готовы адаптировать технологии и решения. Мы лучше всех на рынке все внедряем. У нас было несколько кейсов, когда «ЭКОПСИ» приглашали для внедрения управленческих систем, которые изначально были разработаны консалтинговыми компаниями с мировыми именами, но на практике буксовали.

Какие изменения в жизни «ЭКОПСИ» Вы наблюдали?

Когда я пришла в «ЭКОПСИ», в компании было всего 7 консультантов. Сейчас их более 100. Конечно, компания существенно изменилась, сохранив, однако, атмосферу ценности результата.

«ЭКОПСИ» начиналась с того, что все были универсалами. Консультант должен был уметь провести тренинг, Executive Аssessment, построить модель компетенций. Многократный рост компании по численности, с одной стороны, и существенное расширение и углубление линейки сервисов, с другой, привели к выделению внутри компании направлений и практик, специализирующихся на разных типах сервисов. Это, соответственно, позволило сделать компанию управляемой и накапливать профессиональную экспертизу внутри направлений, профильно развивать людей. Сейчас почти невозможно одновременно быть глубоким коучем, ярко проводить конференции на 100–300 человек и придумывать математические модели для расчета нормативной численности.

Другая значимая перестройка — переход к индустриальной модели бизнеса. Это был давний спор: мы бутик или мы индустриальная компания? Бутики — эксклюзивные, с индивидуальным подходом к клиенту, но маленькие, ограниченные по ресурсу и очень зависимые от квалификации конкретного «мастера». Индустриальная модель позволяет иметь ресурс для выполнения крупных проектов, разрабатывать технологии и передавать знания внутри, обеспечивать приток хороших профессионалов в разных областях HR, так как этим людям есть чем здесь заняться. Она также дает возможность работать с клиентом по принципу «одного окна», так как мы покрываем фактически весь спектр HR-услуг, кроме рекрутмента. Хотя на самом деле мы все же пытаемся усидеть на двух стульях: и осуществлять большие индустриальные проекты, и сохранять идеи бутика — адаптацию решений под клиента, возможность решать индивидуальные сложные задачи и делать проекты по «уникальному крою», которые никогда не будут тиражированы. Мы же оппортунисты!

Тогда-то и появились внутри «ЭКОПСИ» направления и практики? И Вы стали руководителем одного из направлений?

В качестве прелюдии у нас был год жизни в бригадах, и я носила гордое звание «бригадир». Бригады не были специализированы – скорее, это было некое тим-лидерство. Затем уже мы разделились на три направления: оценка, развитие, консалтинг. Мне предложили возглавить направление «Оценка персонала», которое позже было преобразовано в «Управление кадровым потенциалом».

Трудно ли было начинать? Каковы Ваши достижения за время лидерства в направлении?

Начинать — это всегда вызов. Лидерство в направлении означает ответственность за существенную часть бизнеса компании. Основные оценочные технологии уже были отработаны — мы одними из первых привезли в Россию ассесмент-центр и адаптировали его, за плечами был масштабнейший проект по формированию кадрового резерва для компании «ЮКОС», – однако требовалось выстроить с нуля модель управления. Подготовка людей, организация их работы, загрузка. Сегодня у нас может быть 20 проектов, а завтра — всего 5, но ты не можешь сегодня набрать людей, а завтра уволить. Мне кажется, что нам удалось выстроить модель, которая продолжает работать и сегодня.

Нам удалось сформировать сильную команду хороших, глубоких оценщиков, которые при этом понимают задачи клиентов и умеют управлять большими и сложными проектами. Вообще, наше значимое конкурентное преимущество в области оценки и формирования кадрового резерва — способность качественно реализовывать в оптимальные сроки масштабные проекты.

Что было самым сложным?

Балансировать внутренний ресурс между обеспечением операционной эффективности направления и стратегическим развитием технологий. Боюсь, что это «вечный бой»…

И, конечно, расставаться с хорошими людьми в кризисные 2008–2009 годы.

Чем Вы больше всего гордитесь?

Авторством слогана «ЭКОПСИ»: «Бизнес делают люди».

А к конкурентам как относитесь?

Как ФАС: конкуренция — это хорошо. Чтобы «карась не дремал». На российском рынке есть достойные компании, продвигающие хорошие продукты. По разным направлениям деятельности у нас разные, сильные конкуренты, которыми мы можем гордиться: ведь это говорит, что мы играем в сильной весовой категории.

Главное в конкурентной борьбе — идти вперед. Развивать свои идеи, не бояться делиться ими с рынком, не прятать в котомку, боясь, что отнимут. Придумай следующую идею, двигай рынок. Так, например, слово «деструкторы», столь плотно прижившееся в русском HR-языке, – это был родившийся в «ЭКОПСИ» перевод слова «derailers», который теперь живет своей самостоятельной жизнью, а сама идея деструкторов заняла свое место в российской бизнес-психологии.

Что Вас мотивирует в работе с клиентами?

Считается, что участь консультантов — не видеть результаты своей работы. В этом есть правда, но, к счастью, не полная правда. Когда ты многие годы работаешь с клиентом, то хорошо видишь результаты и своей работы тоже. Например, мое сотрудничество с ОАО «Уралкалий» продолжается с 2002 года. Компания очень интересная, динамичная, и мы помогали ей выстраивать систему работы с персоналом — провели много проектов, начиная с формирования кадрового резерва (когда только что выделенных «резервистов» расхватывали на позиции, как горячие пирожки, – столь актуальна была потребность), помогали разработать и внедрить систему грейдов, систему управления эффективностью и т. д. Я чувствую, что как будто прожила этот кусочек жизни с компанией рядом. Надеюсь, что это взаимно.

Меня мотивирует сопричастность росту и развитию серьезных, ярких компаний. Меня мотивирует, когда моя работа полезна, когда невозможное становится планом проекта, когда я сама получаю новое знание. Мне интересны производственные технологии (от добычи нефти и угля до производства пива). Мне интересно встречаться с содержательными людьми, которые состоялись.

С января 2011 года Вы возглавляете практику HR-консалтинга. Чем занимается Ваша практика и что сейчас актуально в этой области?

Практика «HR-консалтинг» имеет два основных направления. Первое связано с выстраиванием целостной системы управления персоналом и отдельных ее процессов. Нужно отметить, что период формирования системной архитектуры российского бизнеса остался позади: базовые процессы все в основном отстроили, в том числе и в области управления персоналом. Сейчас важно скорее вносить эффективные коррекции, искать критические для результата точки в системе и делать инъекции в них. Один из актуальных подходов — категорийный (интегрированный) HR. Его суть — в перенесении фокуса внимания с HR-процессов (обеспечение персоналом, обучение и развитие, мотивация и т. д.) на категории персонала (молодые специалисты, работники дефицитных профессий, ИТР, топ-менеджеры и т. д.). Мы смотрим не на то, как выстроены строки в матрице, а на то, насколько эффективно ведется работа по столбцам. Целостная работа с ключевыми категориями персонала дает максимальный результат на выходе. Широким продолжением этой идеи является HR-бизнес-партнерство.

Второе направление практики касается мягких факторов в области HR: корпоративная культура и ее трансформация, построение бренда работодателя, управление вовлеченностью персонала. Вступив в эпоху виртуального бизнеса, когда динамику рынка и состояние экономики порой целых стран определяет не фактическое положение дел, а психология (вот и снова она) — настроения инвесторов, колебания рейтингов, опасения каких-либо решений, которые, возможно, и не будут приняты никогда, — мировой HR с горячим энтузиазмом увлекается мягкими темами. В ожидании демографической ямы вместо войны за таланты мы наблюдаем войну за людей, прежде всего — за новое поколение. Тема баланса работы и жизни обретает новый смысл: человек стремится прожить насыщенную жизнь, он не хочет «жить, чтобы работать», а хочет «работать, чтобы жить». Зачем это работодателю? Чтобы что-то отдавать, нужно чтобы что-то было. Если сосуд не полон, то и отдача неполноценна.

И в завершение — расскажите о своих интересах. Что для Вас самое главное в жизни?

Конечно, семья и дочь. Моей дочке скоро полтора года, и она учит меня быть мамой, помогает мне познавать мир и совершать открытия рядом с ней.

Что мне интересно в жизни? Интересно решать сложные задачи, находить корневые причины и выявлять закономерности. Меня восхищают стройные, логичные концепции. Я люблю автомобили, люблю drive и драйв. Мне нравится ездить по миру и по нашей стране, видеть удивительные, дикие уголки природы, прикасаться к истории разных мест, познавать уклад жизни и особенности менталитета разных культур.

Я не буду просить Вас продолжить фразу «Бизнес делаю люди», как я просила других собеседников. Я использую вариант, который Вы очень удачно сформулировали на одном из наших открытых семинаров: «Бизнес делают люди. Какие люди — такой и бизнес».

Мероприятия

Опрос

На каком этапе цифровая трансформация в вашей компании?

Принять участие в опросе

Loading ... Loading ...